Muszkieterka w drugim pokoleniu [WYWIAD]

Inwestycje w fotowoltaikę, kasy samoobsługowe, a także rozwój e-sklepu i rozbudowa stacjonarnego supermarketu, o rosnących kosztach prowadzenia biznesu nie wspominając - z tymi wyzwaniami mierzy się Dominika Tumielewicz, która przejęła po rodzicach trzy sklepy Intermarché w Gorzowie Wielkopolskim.

Zdjęcie: Michał Radwański

Jest pani członkiem zarządu w IMMO, spółce centralnej Grupy Muszkieterów, skierowanej do obsługi rozwoju sieci supermarketów oraz zarządzania nieruchomościami. Gdzie więc według pani obecnie znajdują się najbardziej atrakcyjne lokalizacje pod inwestycje związane z budową placówek handlowych?

Najbardziej atrakcyjne są lokalizacje w miejscowościach powiatowych, gminnych i na obrzeżach aglomeracji. Jeśli chodzi o nasz szyld typu dom i ogród Bricomarché, to typową specyfikacją są mniejsze miejscowości. W przypadku sieci Intermarché staramy się być blisko klienta, więc nie wybieramy peryferyjnych lokalizacji. Skupiamy się teraz
na mniejszych miejscowościach, otulinach dużych miast. Niezwykle ważne są też dla nas centra osiedli, gdzie klient nie musi do nas specjalnie jechać, tylko może codziennie przyjść na piechotę. To są dla nas najbardziej atrakcyjne lokalizacje.

Czy obecna trudna sytuacja na rynku budowlanym i wzrost kosztów wpływają na ekspansję sieci?

Najgorsza jest zmienność. Teraz są ogromne wahania kosztów materiałów. Są też trudności z ich dostępnością, co również przekłada się na rozwój. Specyfika naszej sieci jest taka, że każda pojedyncza placówka ma być rentowna dla swojego właściciela. Wahania na rynku materiałów budowlanych utrudniają prowadzenie ekspansji, jednak jeszcze staramy się utrzymać ją w sposób zrównoważony. Szukamy więc oszczędności m.in. w technologii, konstrukcji, zmniejszamy kubatury obiektów. Stawiamy też na oszczędności w eksploatacji np. poprzez  zastosowanie fotowoltaiki.

Ile wynosi średni czas osiągnięcia rentowności w Muszkieterach?

Na osiągnięcie obrotów zapewniających pełną rentowność dajemy sobie trzy lata.

Jakie formaty sklepów są teraz najbardziej pożądane i jakie zamierzacie rozwijać w IMMO?

Musimy tu rozróżnić nasze dwa szyldy. Bricomarché działa w stałych formatach – 1200, 1800 i 2500 mkw., i to się nie zmienia. Natomiast sieć Intermarché miała okres spowolnienia związany z rewaluacją wszystkich parametrów handlowych. W efekcie wprowadziliśmy koncept Power, który miał zdynamizować handel w tych placówkach, które już istnieją. Obecnie w Intermarché pracujemy nad nowym formatem proximity, zakładającym 500-600 mkw. sali sprzedaży. Mają to być sklepy na osiedlach, blisko klienta. Teraz poszukujemy właśnie takich lokalizacji.

Jaka jest pani rola w IMMO i za jakie obszary działalności odpowiada pani w spółce?

Jestem odpowiedzialna za pion majątku, czyli nie zajmuję się osobiście rozwojem sieci, ale sprawami już istniejącego majątku.

Czyli konkretnie co to jest?

Bieżące zarządzanie nieruchomościami, utrzymanie, naprawy, kontakt z najemcami. Mamy ok. 400 nieruchomości, to jest majątek wart 0,5 mld euro, więc jest to duża odpowiedzialność. Mamy też kontakt z deweloperami, bo nie wszystkie nieruchomości są nasze własne, część jest deweloperów zewnętrznych.

Kolejna pani aktywność to zasiadanie w komitecie inwestycyjnym – z czym dokładnie się to wiąże?

Komitet inwestycyjny jest powoływany każdorazowo dla nowych inwestycji. Dział rozwoju prezentuje nam nieruchomości, które chciałby nabyć lub zlokalizować w nich biznes, a ja patrzę na stronę majątkową, czyli sprawdzam z naszym działem, czy ta inwestycja będzie się wpisywała w politykę kosztową sieci (rentowność, parametry czynszowe itp.).

Te funkcje wynikają z uczestnictwa w Grupie Muszkieterów, która proponuje dość wyjątkowy na polskim rynku model rozwoju, oparty na prowadzeniu własnego biznesu oraz zasiadaniu w strukturach mających wpływ na ekspansję i funkcjonowanie szyldów grupy. Proszę nam go przybliżyć.

W DNA Grupy wpisane jest, że 1/3 swojego czasu franczyzobiorca poświęca na rzecz ogółu, czyli grupy. We wtorki i środy zajmuję się więc działaniami na rzecz sieci. Oczywiście w centrali zatrudnieni są etatowi pracownicy, delegowani do konkretnych działów, ale oni współpracują z właścicielami placówek. I my – jako właściciele tych sklepów – jesteśmy najbliżej spraw wykonawczych, czyli tego, co nam się w centrali projektuje. To dzięki nam ich pomysły są weryfikowane pod kątem realiów lokalnych sklepów.

Czyli pełnicie funkcję rady nadzorczej.

Tak, jesteśmy swoistą radą nadzorczą zatrudnionych w centrali specjalistów. To daje nam szansę rozwoju osobistego jako przedsiębiorcy i złapania szerszej perspektywy. Należymy do tej korporacji, czujemy się za nią odpowiedzialni. Nie jesteśmy skupieni na działaniu tylko własnych placówek, ale widzimy, co dzieje się w innym szyldzie czy generalnie na rynku.

Jeśli to jest tak prorozwojowy model działania, to dlaczego inne sieci nie idą waszym śladem?

Jest to unikatowy model biznesowy, który znakomicie sprawdza się we Francji. Ciężko mi się wypowiadać w imieniu innych sieci, ale nasza konkurencja nie ma w swoich strukturach właścicieli pojedynczych sklepów, jest to biznes centralny, My, mimo francuskiej nazwy, realizujemy biznesy z kapitałem polskim. Aport do spółki wnosi polski przedsiębiorca, to jemu ta działalność ma się opłacać.

A inne sieci franczyzowe?

One są już mniejsze. My jesteśmy unikatowi na dużo większą skalę. Nasza polityka wynika też ze specyfiki przedsiębiorców, których zrzeszamy – wszyscy jesteśmy odpowiedzialni i chcemy mieć wpływ na naszą organizację. Nie odpowiada nam z góry narzucony model biznesowy. Wychodzimy z założenia, że słuchanie oddolnych inicjatyw trochę komplikuje prowadzenie działalności, ale jest zarazem ogromnym bogactwem sieci.

Jak trafiła pani akurat do IMMO?

Kiedy otwieramy placówkę, to dla sieci jesteśmy już rozpoznani. Jest u nas taki dział, który ma kontakt z kandydatami na franczyzobiorców. Jego pracownicy znają naszą historię, wykształcenie, wcześniejsze osiągnięcia, więc proponują nam pod tym kątem dalszą ścieżkę kariery w sieci. Ja byłam związana z nieruchomościami, pracowałam w kancelarii notarialnej, więc zostałam zrekrutowana do struktur związanych z nieruchomościami, co odpowiada moim zainteresowaniom i czuję, że na tym gruncie mogę jeszcze wiele zdziałać.

Jak godzi pani funkcję w IMMO z zarządzeniem trzema sklepami Intermarché?

Nie ukrywam, jest to dodatkowy obowiązek. Muszę więc się lepiej organizować u siebie. Mam to szczęście, że prowadzimy biznes rodzinny. Przejęłam placówki po rodzicach i jeszcze z nimi współpracuję w dwóch lokalizacjach. To jest nieodzowna pomoc. Oprócz tego prowadzę biznes z narzeczonym, który wcześniej prowadził jeden sklep na Śląsku.Przy takim natłoku obowiązków nie bez znaczenia są współpracownicy. Znaczna część z nich pracuje u nas wiele lat.

Czy narzeczony prowadził też sklep Intermarché?

Tak, z Dominikiem poznaliśmy się w centrali na cotygodniowych zjazdach. Z czasem znalazł nabywcę na swój sklep, bo doszliśmy do wniosku, że lepiej będzie skupić się na rozwoju w Gorzowie.

Czy te trzy sklepy założyli pani rodzice, czy też przejęli oni działalność po innym detaliście?

To dzieło rodziców.

Jak więc wygląda wasz rodzinny podziałobowiązków?

Kilka lat temu przejęłam udziały w jednej ze spółek, a w dwóch pozostałych szykujemy sukcesję. Kierunki  działalności uzgadniam z prezesem tych dwóch spółek, czyli z moim tatą. Nadzoruje on procesy inwestycyjne, natomiast bieżąca polityka handlowa jest już w rękach moich i Dominika.

A mama?

Mama po dziś dzień jest bardzo aktywna, ma świetny kontakt z pracownikami. Jest też naszą specjalistką ds. wizerunku sklepu i polityki handlowej. Ma ogromny dar do kontaktów międzyludzkich, który przekłada się na kontakty z pracownikami i rozpoznanie potrzeb klientów. Fakt, że działamy rodzinnie, jest dla mnie ogromnie pomocny, bo mogę korzystać z ich doświadczenia.

Kto był inicjatorem sukcesji?

Rodzice po 30 latach w handlu chcieli, żeby nastąpiła zmiana pokoleniowa. Rodzice Dominika też prowadzą działalność handlową, więc weszliśmy w ten biznes trochę przez osmozę. To była nasza naturalna ścieżka.

Osmoza osmozą, poszła pani jednak na studia prawnicze.

Racja. Skończyłam prawo w Poznaniu. Swoją drogę zawodową widziałam zgodną z wyuczonym zawodem, podobnie jak brat, który jest adwokatem. Model biznesowy Muszkieterów jest jednak naprawdę kuszący. Dzisiaj sytuacja polityczna i geopolityczna jest bardzo trudna dla przedsiębiorców. Jest bardzo dużo zmian, obostrzeń, które traktuję jako wyzwania. Mam sportową naturę, w szkole grałam w siatkówkę, więc lubię wyzwania. Poza tym wiedziałam, jak kwestie prowadzenia działalności mogą wyglądać od strony prawnej. Nie zamierzałam zostać bizneswoman, to narodziło się, gdy pracowałam już jako prawnik. Rodzice dali mi taką możliwość, nie nakłaniali za wszelką cenę.

Poszczęściło się rodzicom. Wielu przedsiębiorców nie ma komu zostawić swoich biznesów.

Zdaję sobie sprawę, że jest to bogactwo rodzinne, iż możemy taką sukcesję przeprowadzić. Wiem, że jest wiele firm, które upadają z powodu braku następców. Znam też przypadki nietrafionych sukcesji. Często młodzi ludzie nie są w stanie podołać takim mocnym biznesom. Więcej obserwuję jednak pozytywnych zakończeń, np. współpracujemy z lokalnymi hurtowniami, które prowadzi już drugie pokolenie. U nas cały proces przebiega płynnie, żeby zapewnić też bezpieczeństwo pracownikom. Przygotowujemy się teraz do całkowitego przejęcia udziałów w pozostałych spółkach. Myślę, że w niedalekiej przyszłości dopełnimy formalności.

Po rezygnacji z pracy w kancelarii notarialnej jakie pierwsze obowiązki powierzyli pani rodzice? Układanie towaru na półkach?

Pierwszy raz jako 16-latka przyszłam do firmy rodziców na praktyki wakacyjne. Zaczynałam rzeczywiście od układania towaru na regałach. Nie było mowy o robieniu zamówień czy innych, bardziej odpowiedzialnych zajęciach. Była to typowa codzienna praca w sklepie.

Czy była odpłatna, czy tylko za wikt i opierunek?

Płacili, płacili. Potem pomagałam już na studiach, które mimo że były bardzo wymagają-ce, jednak cechowały się też 3-miesięcznymi wakacjami. Zwykle tydzień czy dwa poświęcałam na pracę w sklepie rodziców. Zawsze też prosili mnie o pomoc przy inwentaryzacji. Jest to kluczowy moment w pracy sklepu, wymagający skrupulatnego sprawdzenia stanu zatowarowania. Gdy w 2012 r. zdecydowałam się porzucić swój wyuczony zawód, zostałam w spółce rodziców dyrektorem ds. handlowych. Z czasem zakres obowiązków wzrastał wraz z nabywanymi umiejętnościami. Byłam rzucona na głęboką wodę. Było mi jednak o tyle łatwiej przejmować obowiązki, że rodzice współpracują z załogą, której część jest z nami od ponad 20 lat. Ogromnie pomogli mi oni wdrażać się w nowe obowiązki.

Wiele sklepów – z racji rosnących kosztów prowadzenia działalności – decyduje się na zmniejszenie powierzchni sali sprzedaży. Czy wy też musieliście dokonać takiego cięcia?

Tata z mamą ruszyli ze swoim biznesem w 1999 r. i przeszli już chyba wszystkie możliwe scenariusze. Ich pierwszy sklep przy ul. Fredry był w dużym formacie, miał 1800 mkw., a dziś ma 2 tys. mkw. Niedawno go powiększaliśmy. Druga placówka również miała 2 tys. mkw. Sąsiadowała z zakładami tekstylnymi Stilon w Gorzowie. Codziennie setki pracowników przechodziły przez bramę Stilonu i wchodziły bezpośrednio do naszego sklepu. Niestety, zakłady zostały zamknięte, co poskutkowało ogromnym odpływem klientów. Nie czekając na drastyczny spadek obrotów, tata zdecydował o zmniejszeniu części spożywczej i wynajęciu powierzchni innym branżom typu meblowej czy RTV/AGD. Była to natychmiastowa decyzja, realnie ocenił swoje możliwości.

Były jeszcze inne tak kluczowe wydarzenia, które zaważyły na waszym biznesie?

Oczywiście. Następnym ciosem było zamknięcie drogi dojazdowej, a konkretnie lewoskrętu do naszego sklepu. Miasto przeorganizowało komunikację w tym regionie, co spowodowało znaczące spadki obrotów. Naszą odpowiedzią na to było otwarcie niedużej stacji paliw, co pozwoliło nam zachować płynność finansową. Stację paliw mamy też przy naszym pierwszym sklepie. Ich wielkość determinuje lokalizacja – są to stacje 4-stanowiskowe, przylegające bezpośrednio do placówek.

A przy trzecim sklepie? Jest w planach?

Plany już były. Tu nie udało się zrealizować inwestycji mimo wielu prób. Nasz pomysł na uruchomienie stacji wzbudził niepokój wśród mieszkańców, więc miasto zmieniło plan zagospodarowania przestrzennego, który wcześniej dopuszczał prowadzenie na tym terenie działalności paliwowej. Zawsze jest jednak możliwość podjęcia dalszych starań i dokupienia innej nieruchomości i tam otwarcia stacji. Będziemy jeszcze myśleć na ten temat.

Wracając jeszcze do zmniejszania powierzchni – czy np. pandemia lub obecnie rosnące koszty prowadzenia działalności nie zasiały w pani myśli o jej redukcji?

Pandemia nie wpłynęła negatywnie na sam obrót. Wymagała od nas wielu zmian organizacyjnych. Musieliśmy zadbać o bezpieczeństwo personelu i klientów. Ponieśliśmy duże koszty związane z zakupem środków do dezynfekcji czy bezpieczeństwa. Natomiast to, co dzieje się dzisiaj, gdy koszty energii wzrosły nam dwukrotnie, bardzo mocno nas dotyczy. Sklepy spożywcze są bardzo energochłonne, gdyż jest dużo chłodnictwa i oświetlenia. Dlatego też robimy teraz remodeling najstarszego sklepu przy ul. Fredry, żeby przejść na nowe technologie. Ponad rok temu zdecydowaliśmy się na instalację fotowoltaiczną i już składamy wnioski o jej rozbudowę. Analizujemy też możliwość zadaszenia parkingu i zainstalowania tam fotowoltaiki w jeszcze większym zakresie. Cały czas musimy reagować i szukać oszczędności na innych polach. Nie wykluczam też zmniejszenia powierzchni, jeśli zauważę taką konieczność. Każdy format i każda lokalizacja ma inne wyzwania. Trzeba umieć spojrzeć na nie odrębnie. Jak na razie rozważam powiększenie mojego sklepu przy ul. Dowbora-Muśnickiego.

Co powoduje, że myśli pani o rozbudowie?

Klienci pokazują zaufanie do tego sklepu, liczba transakcji i od- wiedzających rośnie, więc chcę podnieść jego atrakcyjność. Pewne kategorie produktów mocno się rozbudowały, warto byłoby mieć na ich ekspozycję więcej miejsca, zoptymalizować asortyment. Sprawa nie jest jeszcze przesądzona, wciąż ją analizujemy. Sieć też będzie się temu przyglądać.

O jakiej rozbudowie mówimy?

O ok. 300 mkw. Teraz sala sprzedaży ma 1000 mkw.

Pomówmy jeszcze o sukcesji: z jakimi planami/założeniami przejmowała pani przedsiębiorstwo i czy czas jakoś je zweryfikował?

Nie miałam podejścia rewolucyjnego, bo polityka handlowa jest kreowana przez naszą sieć. Na samym początku wspólnie z tatą udało nam się powiększyć sklep przy ul. Pomorskiej, przeprowadziliśmy jego remodeling, powiększyliśmy też stację paliw. Obecnie podobne działania podejmujemy w pierwszym sklepie przy ul. Fredry, testujemy koncept Power dla formatu SuperPlus i zamierzamy go wprowadzić w przyszłym roku w trzeciej placówce.

Na czym polega SuperPlus?

Mamy różne formaty. Sieć testowała koncept Power dla formatu Super, czyli dla sklepów o powierzchni 1200-1500 mkw. Natomiast od 1500 mkw. jest już format SuperPlus. Ponieważ mamy placówki o takiej większej powierzchni, więc testujemy koncept Power dla większego metrażu. On przede wszystkim zakłada powiększenie działów świeżych, a dodatkowo ma więcej miejsca na stoiska przemysłowe.

Nowością ostatnich lat jest rozkwit e-sklepów. Czy prowadzi już pani taką działalność?

Tak, mamy usługę drive. Największe sukcesy święciła ona w czasach pandemii, kiedy klienci składali zamówienia online i prosili kogoś znajomego – nawet taksówkarzy – o ich odbiór i dowóz do domu. Teraz czekamy na dalsze działania przyspieszające cyfryzację sieci, żeby sprzedaż online była bardziej przystępna dla kupujących. Myślimy o wprowadzeniu usługi dostawy do domu. Trzeba wyjść naprzeciw ich potrzebom i wzbogacać ofertę o nowe rozwiązania.

Kiedy ruszyła pani z drive’em?

Uruchomiliśmy go przy dwóch dużych sklepach w trakcie pandemii. Trzecia placówka jest położona w ich sąsiedztwie, więc nie było potrzeby, żeby i tam wystartować z tą usługą.

Jakie widzi pani trudności w prowadzeniu e-sklepu?

Czekamy na nowe oprogramowanie, gdyż mogłoby być bardziej intuicyjne i lepiej współgrać ze smartfonami. Obecna sytuacja pokazuje nam, że klienci najchętniej robią e-zakupy przez telefon. Dodawanie produktów odbywa się z poziomu centrali, a my chcielibyśmy sami też móc je włączać do oferty. Wtedy moglibyśmy na bieżąco wpływać na gamę asortymentową e-sklepu i z większą łatwością dodawać produkty regionalne. Sieć testuje nowe rozwiązanie. Spodziewam się, że na początku przyszłego roku będziemy mieć nową odsłonę naszego e-sklepu.

Wspomniała pani o zwiększonych dwukrotnie cenach prądu. Czy to one są teraz największym wyzwaniem
w prowadzeniu sklepów?

Rosną wszystkie opłaty i w przyszłym roku zapewne wciąż będą iść w górę. Spodziewamy się wzrostu kosztów ciepła, wody, przy czym dla nas największym kosztem jest wspomniany prąd. Mocno obciążające są też koszty wynagrodzeń. Rząd zapowiada w przyszłym roku dwa wzrosty płacy minimalnej. Co prawda nasi pracownicy nie pracują na stawkach minimalnych, ale ich wzrost determinuje również wzrosty wynagrodzeń. Rozumiemy pobudki wynikające z tych decyzji rządowych, jednak należy pamiętać, że one odbijają się na cenach końcowych produktów, które sprzedajemy. Piekarz, któremu rosną koszty, podnosi ceny swoich bułek i chlebów, my też je siłą rzeczy musimy drożej sprzedawać i powstaje błędne koło. Niekoniecznie stawki płacy nadążają za kosztami prowadzenia działalności.

Jak sobie pani radzi z tymi trudnościami?

Już od jakiegoś czasu inwestujemy w fotowoltaikę, więc obecnie możemy jedynie wprowadzać oszczędności w konsumpcji prądu. Mam tu na myśli montaż drzwi i przesłon do otwartych do tej pory mebli chłodniczych. Wymieniamy też lodówki i zamrażarki na nowsze, mniej energochłonne. Sieć testuje też kasy samoobsługowe, co może pozwoli wprowadzić jakieś oszczędności w grafiku kas, czyli przy mniejszej obsadzie kasjerów obsłużyć większą liczbę klientów. Czekamy na to z niecierpliwością.

Wydaje się, że trochę przespaliście tę kwestię, wiele sieci handlowych wprowadziło już kasy samoobsługowe na szeroką skalę. Kiedy więc one wejdą do podstawowego wyposażenia sklepów Intermarché?

Wydaje mi się, że od początku przyszłego roku wejdą one do naszej sieci. W planie naszego sklepu, który obecnie modernizujemy, mamy wrysowane już kasy samoobsługowe. Mam nadzieję, że fizycznie pojawią się w sklepie niebawem.

Czy w związku z ich wprowadzeniem będzie pani zwalniać część załogi?

Nie mamy niedoborów kadrowych ani nie zamierzamy nikogo zwalniać. Uważamy wręcz, że wprowadzenie konceptu Power pozwala zwiększyć obroty, więc liczymy, że dzięki kasom samoobsługowym nie będziemy musieli pozyskiwać nowych pracowników.

Ile osób pani zatrudnia?

Około 150 osób.

Czy uruchamia pani sklepy w niedziele?

Tak, te placówki, które mają stacje paliw, działają w niedziele niehandlowe. Stacje nie stanowią odrębnego bytu, są bezpośrednio przy sklepach, połączone z nimi, mają wspólne instalacje, prowadzi je ta sama firma, zarządza nimi jeden kierownik. Rozliczenia też są wspólne, więc nie widzimy powodu, dla którego w te dni miałyby nie działać. Jest to edna funkcjonalna całość. Poddaliśmy analizie prawnej ustawę, żeby nie zrobić falstartu i stwierdziliśmy, że te dwie placówki mogą pozostać otwarte. Klientów w niedziele mamy naprawdę sporo.

Mieliście kontrolę z inspekcji pracy w niedzielę?

Mieliśmy jedną, czekamy teraz na wyniki. Jestem jednak spokojna. Są pozytywne wyroki sądów odnośnie do działalności sklepów przy stacjach w niedziele. Gdyby handel w niedziele był dopuszczony jedynie jako obrót paliwami, bez możliwości otwarcia przylegających do nich sklepów, tobyśmy rozważali rozwiązanie polegające tylko na handlu paliwem. Czujemy się uwzględnieni w zbiorze placówek mogących działać w niedziele przy stacjach paliw. Poza tym w naszej sieci kilka sklepów miało kontrole wcześniej i nie stwierdzono w nich naruszenia prawa.

A pracownicy – chcą wtedy pracować?

Wcześniej część naszych pracowników dorabiała w niedziele, czy to w gastronomii, w innych małych sklepach, czy w kioskach z prasą. Teraz dla nich możliwość dorobienia w naszej placówce jest naturalną konsekwencją. Każdy jest dodatkowo wynagradzany za pracę w niedzielę. Nie ma przymusu, dajemy możliwość zapisania się do dodatkowego grafiku. Chętni są, dlatego też jesteśmy otwarci w niedziele.

Wasi klienci – jak już wiemy – lubią m.in. robić zakupy w niedziele. Jakie są ich potrzeby?

To wszystko zależy od placówki. Ta mniejsza, przy ul. Dowbora-Muśnickiego, skupia głównie mieszkańców osiedla domków rodzinnych. Są tu klienci lokalni, przychodzący do nas po małe zakupy, ale za to nawet kilka razy dziennie. Natomiast klientami tych większych placówek są również oprócz mieszkańców osoby przyjezdne. Szczególnie lokalizację przy ul. Pomorskiej, która jest przy głównej arterii, odwiedzają osoby nawet z dalszych okolic, bo jest tam łatwy dojazd.

Jakimi argumentami stara się pani utrzymać klientów?

Nastawiamy się na działy świeże. Specyfiką naszych placówek jest fakt, że sami przerabiamy mięso czerwone i wyrabiamy wędliny, które mają już swoich zagorzałych fanów. Ponadto przy ul. Pomorskiej produkujemy garmażerkę, w tym przetwory mięsne i zupy. Wędliny i garmaż są to więc produkty, po które klienci specjalnie do nas przyjeżdżają. Przy ul. Fredry też chcemy uruchomić niebawem zakład garmażeryjny, ale z nastawieniem na produkcję pierogów i innych wyrobów mącznych. Mam nadzieję, że wspomogą one ofertę wszystkich naszych sklepów. Jesteśmy już w fazie projektów. Takie manufaktury są kosztowne, ale dają zarazem możliwość wprowadzenia indywidualnej oferty. Klienci ją doceniają, co widzimy po obrotach, ale też po komentarzach w naszych mediach społecznościowych.

Czy ostatnio zmieniły się zwyczaje zakupowe klientów?

W czasach pandemii zaobserwowaliśmy większe zainteresowanie produktami opakowanymi. Wyroby świeże, z tradycyjnej lady, cieszyły się wtedy mniejszą popularnością. Teraz to już wróciło na poprzednie tory, jednak postanowiliśmy wyjść trochę naprzeciw i chcemy poszerzyć już na stałe działy z produktami świeżymi, ale pakowanymi przez nas. To też jest jedno z założeń konceptu Power.

Czy gorzowscy klienci lubią nowinki technologiczne? Wychodzi im pani naprzeciw?

Nie boję się ich wprowadzania, bo mamy zróżnicowanych klientów. Poza tym widzę, że jako społeczeństwo zrobiliśmy w tym kierunku ogromny postęp i jesteśmy bardzo otwarci na innowacje. Swego czasu wprowadziliśmy samoobsługowe krajalnice, które spotkały się z bardzo dobrym przyjęciem. Wielu klientów płaci też u nas telefonem za zakupy, więc musimy podążać za nowinkami, bo konsument tego oczekuje. Wprowadzę też kasy  samoobsługowe, ale pozostaną też tradycyjne po to, żeby klient mógł wybrać, które rozwiązanie bardziej mu pasuje. Podobna sytuacja jest z naszymi kartami lojalnościowymi – część osób ma je w wersji na smartfony, ale jest też część, która wybiera ich tradycyjną wersję.

Jak ważna jest wasza działalność w mediach społecznościowych? Jak odnajdujecie się na tym polu?

Nie korzystamy jeszcze z Instagrama, co jest naszym małym zaniechaniem, które musimy mądrze nadrobić w najbliższym czasie. Jesteśmy za to bardzo aktywni na Facebooku i tam mamy kontakt z klientami, którzy piszą do nas wiadomości, wstawiają bieżące komentarze. Z naszej strony pojawia się tam bieżąca oferta, w tym centralna, ale również codzienne informacje dotyczące działalności placówek. Wiadomo, zawsze moglibyśmy to robić lepiej, dlatego też ciągle nad tym pracujemy. Sami uczymy się też z tego korzystać. Kiedyś byliśmy przyzwyczajeni do drukowania plakatów w sklepie, teraz trzeba się coraz bardziej specjalizować w komunikacji w mediach społecznościowych. Jesteśmy też zauważalni w Google, gdzie klienci wystawiają nam oceny, co jest dla nas nieocenionym źródłem informacji. Czytamy wszystkie komentarze.

Kto się w firmie tym zajmuje?

Kierownicy sklepów, ja również jestem aktywna. Mamy ponadto agencję reklamową, która jest z nami w bezpośrednim kontakcie. Ona też monitoruje informacje w internecie na nasz temat, pomaga w umieszczaniu postów oraz dostosowywaniu ich graficznie do kolorystyki sieci i jej komunikacji. Pandemia ukierunkowała nas na cyfryzację, ułatwiona jest komunikacja dwustronna. Media społecznościowe to bardzo ważny kanał kontaktu z klientem, pozwala dotrzeć do szerszego grona mieszkańców Gorzowa i okolic. Jest to o wiele łatwiejsze niż organizowanie ankiet, które jeszcze przed pandemią przeprowadzaliśmy wśród naszych odwiedzających. Mimo tego wciąż ważny jest też bezpośredni kontakt z klientem. Każdego dnia można nas spotkać w sklepie. Jesteśmy otwarci na każdą formę kontaktu.

Z naszej rozmowy wynika, że jest pani zdecydowaną osoba, z jasną wizją prowadzenia biznesu. Co więc daje pani fakt bycia Muszkieterką? Jakie korzyści czerpie pani z uczestnictwa w sieci?

Intermarché to profesjonalna forma prowadzenia biznesu spożywczego. Dzięki temu, że pracują nad nim doświadczeni specjaliści, łatwiej jest nam iść z duchem czasu, odpowiadać na potrzeby rynku i klientów. Dodatkowo formuła, gdzie pracujemy na rzecz sieci, gdzie mamy kontakt z innymi prowadzącymi sklepy, powoduje, że zyskaliśmy forum do wymiany poglądów. Widzimy, jakie mają problemy, i okazuje się, że każdy, bez względu na to w jakiej części Polski prowadzi biznes, ma podobne obserwacje. Ponadto dzięki sieci możemy się rozwijać w różnych formatach, uruchomić sklep spożywczy, sklep typu dom i ogród, stację paliw czy myjnię i dodatkowo realizować się w centrali. Centrala organizuje też szkolenia w tematyce rozwoju osobistego, w tym typowe dla przedsiębiorców. To powoduje, że mam poczucie ciągłego rozwoju. Nie skupiam się wyłącznie na swoim sklepie czy mieście, ale łapię szerszą perspektywę. Trzeba jednak zdawać sobie sprawę, że sieć daje pomysł i narzędzia, ale wszystkiego za nas nie zrobi. Ryzyko prowadzenia działalności zawsze ponosi indywidualny franczyzobiorca.

Czy myśli pani o uruchomieniu kolejnego sklepu?

Tak, teraz, kiedy działam z narzeczonym, chcielibyśmy wspólnie uruchomić kolejny sklep. Jesteśmy jednak ostrożni, sprawdzamy, czy jest jeszcze przestrzeń na kolejny Intermarché w Gorzowie. Wydaje mi się, że jest miejsce nawet na pięć. Nie ma nas jeszcze na kilku dużych osiedlach, więc tam również widzimy naszą szansę. Aktywnie się w tym kierunku rozglądamy. Zdaję sobie jednak sprawę, że nie jest to najlepszy czas na inwestycje.

Czy przyszły rok może przynieść poprawę nastojów inwestycyjnych?

Wieści, które dochodzą ze świata finansowego i od Rady Polityki Pieniężnej, pokazują,że jako państwo możemy sobie nie poradzić z galopującą inflacją i przyszły rok wciąż nie będzie sprzyjał inwestycjom.

Czy na tym polu pomocne może być uruchomienie funduszu FIDEMO? Proszę wyjaśnić, na czym on polega
i dlaczego spółka IMMO wprowadziła go w tym roku?

Grupa we Francji doszła do wniosku, że w Polsce jesteśmy już na tyle dojrzałą franczyzą, że możemy wziąć na siebie część finansowania rozwoju. FIDEMO jest to więc fundusz inwestycyjny aktywów zamkniętych, czyli finansowy instrument pozwalający na zbiorowe inwestycje Grupy Muszkieterów. Wystartował w tym roku. Jest przewidziany dla franczyzobiorców i ich spółek. Pozwala zainwestować swoje pieniądze w fundusz, a w zamian za te pieniądze FIDEMO nabywa nieruchomości. Inwestujący otrzymuje certyfikaty tegoż funduszu i staje się niejako udziałowcem inwestycji. Mówiąc krótko: dla franczyzobiorcy jest to możliwość zainwestowania swoich pieniędzy, a sieć zyskuje środki na rozwój. Do tej pory fundusze pozyskiwaliśmy z Francji. Pierwsi franczyzobiorcy pozyskali już certyfikaty i teraz czekają na wypłaty dywidendy.

Gdzie się widzi pani za kilka lat?

We własnych sklepach. Chciałabym, żeby sukcesja przeszła płynnie. Jestem w tej branży od dziesięciu lat i takich niepokojów oraz zawirowań, jakie są teraz, jeszcze nie widziałam. Chciałabym więc, żeby mój biznes był stabilny. Chcę go rozwijać, modernizować, aby był jak najbardziej atrakcyjny, nowoczesny, przyjazny środowisku, ale także klientom i pracownikom. Gdyby udało się otworzyć z sukcesem kolejny sklep, byłoby to dla mnie spełnienie marzeń.

________________________________________________________________________________________________________________________________

DOMINIKA TUMIELEWICZ

Ukończyła studia na kierunku prawo w Poznaniu.

Pracowała w kancelarii notarialnej.

Od dziecka miłośniczka sportów, szczególnie siatkówki i żeglarstwa.

Obecnie hoduje konie i pasjonuje się sportem konnym.

W wolnej chwili zgłębia historię Polski i świata.

Katarzyna Pierzchała 5524 Artykuły

W „Handlu” od 2004 r. Europę przemierza dla przyjemności, Polskę w poszukiwaniu sklepów wartych uwagi. Zgłębia handel od podszewki. Puzzlomaniaczka.