Lewiatan mnoży sklepy, inicjatywy i przedsiębiorczość [WYWIAD]

Kolejny format sklepów, 250 nowych placówek tylko w tym roku, butelkomaty i wiele innych rozwiązań. Lewiatan dwoi się i troi z wdrażaniem kolejnych pomysłów. O tych planach i realizacjach opowiada Robert Rękas, prezes zarządu Lewiatan Holding.

Zdjęcie: Michał Radwański

„HANDEL”: Sieć Lewiatan powstała w 1994 r. z inicjatywy dziesięciu hurtowników, którzy utworzyli konsorcjum zakupowe w obawie przed konkurencją zagranicznych sieci handlowych, masowo wkraczających wówczas na polski rynek. Obecnie sieć liczy ponad 3,2 tys. placówek handlowych prowadzonych przez 2,1 tys. niezależnych przedsiębiorców. A według pana Lewiatan to…

ROBERT RĘKAS, prezes zarządu Lewiatan Holding: Po pierwsze, to synonim słowa przedsiębiorczość. Szczycimy się tym, że Lewiatan to sieć zaprojektowana przez niezależnych przedsiębiorców, która tworzy unikatowe środowisko ich rozwoju przez współtworzenie, współdecydowanie i współodpowiedzialność. Po drugie, dla mnie Lewiatan to ogólnopolska sieć o lokalnych relacjach, doceniająca kreatywność i innowacyjność swoich franczyzobiorców, wspierająca ich rozwój, ale przede wszystkim dbająca o klientów, dopasowująca się do ich potrzeb, ze szczególnym uwzględnieniem lokalnych i regionalnych preferencji.

Lewiatan Holding, PSH Lewiatan, 16 spółek regionalnych, np. Lewiatan Kielce, Lewiatan Podkarpacie – osobie niezorientowanej trudno zrozumieć strukturę Lewiatana. Czy mogę prosić o wyjaśnienie?

Nasz model biznesowy rzeczywiście jest unikatowy na rynku. Lewiatan to ogólnopolska sieć franczyzowa sklepów detalicznych, wspieranych przez 16 spółek regionalnych, bezpośrednio utrzymujących relacje z franczyzobiorcami w swoich regionach. Całość biznesu integruje powołana do tego celu spółka celowa, jaką jest Lewiatan Holding.
Działamy na trzech poziomach: ogólnopolskim, regionalnym i lokalnym. Za ten pierwszy odpowiada Lewiatan Holding, który wyznacza kierunki rozwoju, strategię sieci, zawiera ogólnopolskie kontrakty handlowe, decyduje o rozwoju marki własnej i buduje narzędzia, którymi posługują się nasi przedsiębiorcy. Poziom regionalny – spółki regionalne są bliżej właścicieli sklepów, co daje możliwość dostosowania działań i oferty do potrzeb danego regionu. Budują one wspólnotę przedsiębiorców, ale są też odpowiedzialne za ekspansję czy produkty regionalne.
Trzeci poziom – a muszę podkreślić, że wszystkie są tak samo ważne – to lokalny. Tworzą go sami franczyzobiorcy, którzy są w bezpośrednim kontakcie w klientami. Oni mają największą możliwość dopasowania oferty do potrzeb klientów, ale też ich rola jest dużo większa – jako gospodarze sklepu są zaangażowani w sprawy lokalnej społeczności. Ten unikatowy, trzystopniowy schemat działania pozwala nam – oczywiście przy podziale zadań – tworzyć efektywny model biznesowy.

Konsolidacja to od kilku lat ważne słowo definiujące polski rynek handlowy. Według pana obserwacji na jakim ona obecnie jest etapie?

Polski rynek handlowy wyraźnie się stabilizuje. Nie widać już tak spektakularnych procesów konsolidacyjnych, jakie miały miejsce kilka czy kilkanaście lat temu, zarówno pionowych, gdzie hurt integrował sieci detaliczne, jak i poziomych, a więc zrzeszających detalistów. Niemniej jednak to, co obserwujemy teraz – przykład Tesco czy informacje o planach wycofania się Carrefoura z Polski – pokazuje, że jeszcze wiele może się tu wydarzyć. Ponadto coraz bardziej wymagający i konkurencyjny rynek wciąż jest motorem do postępującej konsolidacji, nie tylko właścicielskiej, ale też tzw. usieciowienia. To widać w rozwoju różnego rodzaju modeli franczyzowych. Silne sieci, z pomysłem, z nowoczesnymi narzędziami, budujące poczucie bezpieczeństwa i konkurencyjność swoich franczyzobiorców, ale też potrafiące przy tym nie ograniczać przedsiębiorczości ich członków, stale będą zdobywały udział w rynku. Konsolidacja, szczególnie ta franczyzowa, wciąż będzie więc postępować.

Obecnie nie ma już tak wiele sklepów niezależnych, dlatego też występują już głównie transfery z jednej sieci do drugiej. Czy to słuszna obserwacja?

I tak, i nie. Na podstawie obserwacji wewnętrznego i zewnętrznego rozwoju naszej sieci widzimy, że z jednej strony coraz trudniej jest pozyskać dobre, perspektywiczne placówki, jednak pandemia pokazała, jak ważne jest w tym trudnym okresie być częścią silnej i dużej sieci, móc liczyć na jej wsparcie, mieć poczucie bezpieczeństwa. W pandemii my – jako sieć – szczególnie zadbaliśmy o bezpieczeństwo zarówno klientów, jak i przedsiębiorców. Bardzo ważna była dla nas nie tylko organizacja środków ochrony zdrowia i bezpiecznego sposobu realizowania zakupów, ale też zapewnienie poczucia bezpieczeństwa funkcjonowania biznesu. To zrealizowaliśmy m.in. przez Fundusz Pomocy Lewiatańczykom, który utworzyliśmy wspólnie ze spółkami regionalnymi i naszymi  przedsiębiorcami. Powstał właśnie po to, żeby była poduszka bezpieczeństwa, by właściciele sklepów czuli się częścią silnej organizacji, która pomoże mu w problemie. To są drobne elementy, ale w połączeniu w całość z know-how, wsparciem handlowym i technologicznym dają poczucie właściwego partnerstwa. I to jest jedna strona rozwoju.

Czy druga strona dotyczy ekspansji wewnętrznej?

Tak, notujemy bardzo wyraźną ekspansję wewnętrzną, związaną z uruchamianiem kolejnych placówek przez naszych franczyzobiorców. Jesteśmy z nich dumni, bo świadczy to o ich mocnej pozycji rynkowej, poczuciu stabilizacji funkcjonowania w ramach naszych struktur, ale też daje wiarę w to, że to, co wspólnie robimy, ma sens i że idziemy we właściwym kierunku.

Jaki więc macie plan rozwoju waszej sieci?

Nasze plany określiliśmy w strategii długoterminowej, wdrażanej od ubiegłego roku. Wpisuje się ona nie tylko w obecne trendy, ale stara się wzmacniać naturalne atrybuty naszej sieci. Zgodnie z nią chcemy być największą franczyzową siecią sklepów detalicznych w Polsce i rozwijać się szybciej niż rynek. Zdaję sobie sprawę, że w obecnych czasach trudno jest planować długoterminowo, a plan dłuższy niż kilkumiesięczny często okazuje się karkołomny, niemniej jednak chcemy urosnąć w tym roku o minimum 4% w obrocie detalicznym i otworzyć około 250 nowych sklepów.

Jest to realne?

Tak, bo w pierwszym półroczu tego roku otworzyliśmy 124 placówki. Jest to solidna podstawa do tego, żeby myśleć optymistycznie o realizacji przyjętych założeń. Chcemy być najlepszą opcją wyboru dla przedsiębiorców i dla rynku.

Jak konkretnie chcecie to osiągnąć?

Zgodnie z naszą strategią wyznaczyliśmy sobie cztery kluczowe cele. Pierwszy z nich to wzmocnienie komunikacji z konsumentami. Realizujemy to poprzez nowe kanały i narzędzia, ważną rolę odgrywa tu nasz program i aplikacja „Mój Lewiatan”. Drugi obszar to wzmocnienie komunikacji wewnątrz sieci. Jesteśmy właśnie na etapie pilotażu w pięciu spółkach regionalnych „Lewiatana biznes”, środowiska pracy w całej sieci, do którego chcemy się przenieść. To nie tylko portal komunikacyjny, ale też zadaniowy, oparty m.in. na aplikacji biznesowej. Mówimy o nim, że jest to cały biznes w jednym miejscu. Jeszcze w tym roku chcemy, aby cała sieć funkcjonowała z „Lewiatan biznes”.

A kolejne z waszych celów?

To budowa środowiska cyfrowego. Bardzo mocno stawiamy na rozwój technologiczny sieci, co jest niezbędne do bycia konkurencyjnym, zwinnym i efektywnym. Współpracujemy z poważnymi partnerami, m.in. z takimi firmami jak Microsoft czy Netwise, którzy pomagają nam przejść tę technologiczną drogę. Stawiamy nie tylko na nowe rozwiązania w sklepie, ale też na budowę bazy danych, aby lepiej zarządzać całą organizacją i efektywniej kontaktować się z klientami.
Nie zapominamy też o naszej marce, dlatego też czwartym celem jest stałe jej wzmacnianie. Mówiliśmy już o tym, że Lewiatan został stworzony przez przedsiębiorców, dlatego tak ważne jest dla nas wzmacnianie siły i roli przedsiębiorczości. Uruchomiliśmy inicjatywę „Urodzeni przedsiębiorcy”, której celem jest konsolidacja głosów detalistów w mówieniu o ich wyzwaniach i problemach, ale też dbaniu o ich interesy czy też wzmacnianiuich roli w lokalnej społeczności.
Często nie jest ona jeszcze dobrze definiowana przez klientów. To taka pięta Achillesa części naszych detalistów.

Czy są jeszcze jakieś białe plamy na mapie Polski, gdzie was nie ma?

Mamy ponad 3,2 tys. sklepów zrzeszonych w sieci i status ogólnopolski. Działamy w strukturze 16 spółek regionalnych, co pozwala nam na stały, w miarę równomierny rozwój na terenie całego kraju. Oczywiście są obszary o większym i mniejszym zagęszczeniu, które wynikają z naszej historycznej słabszej obecności na danym rynku, np. miasto Łódź, ale tak naprawdę to nie ma już dla nas takich typowych białych plam.

Jakie lokalizacje obecnie was szczególnie interesują? Czy teraz jest nacisk na mniejsze miejscowości, czy mniejsze lokale?

Tu znowu odwołam się do naszej strategii. Naszą misją jest tworzyć przyjazne, bliskie sklepy, dopasowane do potrzeb lokalnych klientów. A nasi konsumenci są zarówno w mniejszych, jak i większych miejscowościach, więc nie kierujemy się wyłącznie kryterium liczby mieszkańców. Myślę, że każda nowa placówka, przy odpowiednim zaangażowaniu przedsiębiorcy, może stać się konkurencyjna na swoim rynku. Musi tylko odpowiadać na misje zakupowe, a są one różne w różnych lokalizacjach. Tak samo jest, jeśli chodzi o wielkość placówek – nasze rozwiązania kierujemy zarówno do supermarketów, jak i do mniejszych sklepów osiedlowych.
Ujawnię pani, że pracujemy obecnie nad konceptem sklepu mniejszego, w formacie, który realizuje zakupy przy okazji, bardziej po drodze.
Wiemy, że jest zapotrzebowanie na tego typu placówki – zgłaszają je nasi franczyzobiorcy, jak i potencjalni franczyzobiorcy, którzy chcieliby przystąpić do naszej sieci.

Czyli będzie to format convenience?

Nie do końca. Postawiliśmy na bliskość, dopasowanie, produkty świeże, lokalne, z gospodarzem na miejscu. Koncept powinien być gotowy na koniec tego roku. Pod koniec października zamierzamy ruszyć z testami dwóch rozwiązań i wybrać najbardziej odpowiednie dla klientów. To pozwoli nam od początku przyszłego roku wejść w ten segment rynku.

Pod jakim szyldem powstanie ten koncept?

Pod parasolowym szyldem Lewiatana, ale z pewnym atrybutem w nazwie. Na razie nie mogę ujawnić nic więcej.

Rozumiem. Porozmawiajmy zatem o zespołach doradczych, które działają w Lewiatanie. To chyba wasza prekursorska inicjatywa...

Wydaje mi się, że byliśmy pierwsi, tworząc takie ciała doradcze, które później zaczęły pojawiać się w innych sieciach franczyzowych. Z czego wynika ta nasza inicjatywa? Jedną z zasad definiujących naszą kulturę organizacyjną jest zasada 3W, wpisana w nasz kodeks. Mówi ona, że jako sieć, jedna całość, wspólnie tworzymy biznes, czyli odbywa się współtworzenie, współdecydujemy o jego kierunkach rozwoju i kluczowych działaniach, a także wspólnie odpowiadamy – głównie przed klientami – za efekty podejmowanych decyzji. W myśl tej zasady w Lewiatanie działają zespoły doradcze, które mają rolę opiniotwórczą. Wypowiadają się one o kluczowych projektach, działaniach istotnych dla całej sieci zarówno w zakresie polityki handlowej, jak i technologii. W skład tych zespołów wchodzą przedstawiciele spółek regionalnych i przedsiębiorców, dzięki czemu realizowane przez sieć działania są spójne z oczekiwaniami i właścicieli sklepów, i spółek. Wtedy też wdrażanie zaopiniowanych rozwiązań jest dużo prostsze. Podobne zespoły działają w każdej z naszych spółek regionalnych. Tam nazywają się radami franczyzobiorców.

Ile jest takich zespołów doradczych w Lewiatanie Holding?

Dwa: ds. handlu i ds. technologii.

Czy to właśnie podczas dyskusji w takich zespołach narodziła się inicjatywa połączenia wózka na zakupy z kasą samoobsługową, którą testujecie w Łodzi? Czy jest szansa na ich szersze wdrożenie?

W zespołach są poddawane dyskusji projekty, które są wdrażane w całej sieci. Siłą Lewiatana jest fakt, że stanowimy społeczność przedsiębiorców, którzy stale wymieniają się doświadczeniami, pomysłami czy różnego rodzaju wdrożeniami. Mamy wiele detalistów, którzy mają nie tylko dobre pomysły, ale są też odważni i dzielą się z nami rezultatami swoich działań. Rozwiązanie, o którym pani wspomniała, rzeczywiście jest bardzo innowacyjne w skali całego rynku. Jest ono wdrożone przez jednego z naszych przedsiębiorców w dwóch sklepach: rzeczywiście w Łodzi, ale też w Warszawie. Nadal je testujemy, pierwsze efekty są optymistyczne. Wielu franczyzobiorców już odwiedziło ten sklep i poważnie zastanawia się nad jego wdrożeniem w swoich placówkach. Jako Lewiatan nie podjęliśmy jeszcze decyzji, czy będziemy ten projekt skalować i rekomendować całej sieci.

Waszą centralną inicjatywą jest za to projekt selektywnej zbiórki butelek z tworzywa PET. Urządzenia umożliwiające zbiórkę testowaliście w dwóch sklepach Lewiatana we Włocławku, gdzie jest centrala sieci. Jakie są pierwsze wyniki pilotażu?

Trzy miesiące temu zaczęliśmy testy butelkomatów. Zaskoczyło nas pozytywne przyjęcie przez klientów. Inicjatywa stała się inspiracją dla wielu szkół do rozpoczęcia projektów związanych z selektywną zbiórką odpadów. Otrzymaliśmy też wiele pytań od naszych franczyzobiorców dotyczących tych automatów. Obecnie testy przenieśliśmy do województwa mazowieckiego – butelkomaty stanęły w Grójcu i na Rembelszczyźnie w Warszawie. Te testy to dla nas możliwość przygotowania sklepów pod kątem organizacyjnym, ale też zbudowania procesu związanego ze zbiórką odpadów. Wiemy, że czeka nas za chwilę ustawa, oczekujemy na jej finalne rozwiązania i w zależności od tego będziemy podejmować dalsze decyzje odnośnie do szerszego wdrożenia butelkomatów. Natomiast na dzisiaj chcemy być przygotowani na tego typu obowiązek. Należy tu podkreślić, że butelkomaty to są bardzo drogie urządzenia, dlatego też oczekujemy np. dotacji do ich zakupu.

Segregacja odpadów i ochrona środowiska to dziś już obowiązek. Lewiatan promuje różne działania ekologiczne. Wprowadziliście do sprzedaży m.in. ekologiczne papiery do pakowania wędlin i serów dające możliwość oddzielenia papieru od folii przy segregacji odpadu i jako jedna z pierwszych sieci detalicznych zaoferowaliście ekokartony na zakupy z certyfikatem FSC. Jak klienci przyjmują takie działania?

Zdecydowanie dobrze. Polacy są coraz bardziej świadomymi klientami, coraz chętniej korzystają z ekologicznych rozwiązań. Szczególnie młode pokolenie jest w tym zakresie bardziej gotowe. Dziś trudno całkowicie zrezygnować z plastiku czy toreb foliowych, szczególnie popularnych zrywek, ale świadomość kupujących poprawia się też
poprzez regulacje i wprowadzenie opłaty recyklingowej za torby foliowe.
Niewątpliwie mamy tu jeszcze sporo do zrobienia jako całe społeczeństwo, szczególnie w kwestii edukacji, ale  potrzeba też dalszych regulacji. Za tymi ostatnimi powinny iść ułatwienia dla tych, którzy w tym zakresie już działają,podejmują odważne decyzje i w nie inwestują.

Tymczasem wielu detalistów, mimo prośrodowiskowego myślenia, skarży się na problemy z odbiorem odpadów zebranych w sklepach. Czy Lewiatan ma na to jakieś systemowe rozwiązanie?

Od dłuższego czasu obserwujemy narastanie problemów z odbiorem odpadów. Nasi przedsiębiorcy szczególnie skarżą się na ogromne koszty i coraz większe wymogi odbiorców co do segregacji i przygotowania do odbioru tych odpadów. Coraz częściej wymaga się od sklepów np. belowania papieru czy folii. Zdecydowanie jest to problem. Tutaj też oczekujemy jakiegoś rozwiązania systemowego, ustawowego, tylko trzeba pamiętać, że musi ono brać pod uwagę doświadczenia i możliwości zaangażowanych w ten proces wszystkich uczestników procesu. Taki system nie może nikogo preferować, ale też nie może nikomu utrudniać prowadzenia biznesu. Dlatego też uważam, że karkołomnym przedsięwzięciem jest pomysł objęcia systemem kaucyjnym opakowań PET i szklanych, który ma dotyczyć sklepów mających minimum 100-metrową salę sprzedaży. Jego wdrożenie będzie bardzo trudne.

Czy rzeczywiście wierzy pan w możliwość szerokiego dialogu rządzących z zainteresowanymi stronami, m.in. na temat zbiórki odpadów, ale też nie tylko w tej kwestii?

Ostatnio dużo się mówi o ochronie środowiska, życie pokazało nam już różne postawy legislatora. Wierzę, że wchodzimy w coraz trudniejsze obszary legislacyjne, które coraz bardziej będą ingerowały w pracę i ponoszenie kosztów przez przedsiębiorców, w związku z tym bez takiego dialogu tego typu regulacje mogą zrobić więcej krzywdy niż korzyści.

Porozmawiajmy jeszcze chwilę o waszych innowacyjnych aktywnościach. Lewiatan to też jeden sklep bezobsługowy. Czy jest to przyszłościowa forma sprzedaży, czy raczej ciekawostka rynkowa?

Sklep bezobsługowy jest wynikiem kreatywności jednego z naszych franczyzobiorców, który zauważył u swoich klientów potrzebę robienia zakupów 24 godziny na dobę, przez siedem dni w tygodniu. Niestety, jego debiut rynkowy zbiegł się z początkiem pandemii, a lokalizacja jest klasycznie ukierunkowana na duży ruch konsumentów. Trudno więc ocenić teraz jego efektywność. Nie zrezygnowaliśmy z projektu, ale czasowo zawiesiliśmy dalsze prace nad nim. Wiem jednak, że kilku naszych przedsiębiorców, szczególnie z regionów turystycznych, rozważa uruchomienie takiego sklepu bezobsługowego. Są to jednak ich indywidualne decyzje.

Czy klienci są już otwarci na wszelkie nowinki – technologiczne i produktowe – czy też raczej trzeba w tym temacie wciąż zachowywać dużą ostrożność?

Trudno uogólniać, mamy bardzo różnych klientów. Niemniej jednak pojawienie się koronowirusa zdecydowanie zmieniło nastawienie, a przede wszystkim przyspieszyło gotowość klientów do korzystania z nowoczesnych rozwiązań technologicznych. Obserwujemy rosnące zainteresowanie aplikacją „Mój Lewiatan”, mamy gotową platformę do zakupów internetowych, z której korzystają kolejne sklepy, coraz powszechniejsze staje się wykorzystywanie kas samoobsługowych. Z pewnością przed nami kolejne ciekawe rozwiązania. Jeśli jednak chodzi o nowe produkty, to moim zdaniem dzisiejszy klient jest bardziej gotowy na inspirowanie, testowanie nowych produktów, przepisów. Od dłuższego czasu mamy uruchomioną koncepcję „Gotuję z Lewiatanem” na YouTube. Przepisy i inspiracje cieszą się sporą popularnością, dlatego w tej chwili przenosimy ją na blog kulinarny, który za chwilę będzie miał swoją inaugurację. To wszystko świadczy o gotowości do eksperymentowania, włącznie z inspiracjami do wykorzystania produktów naszej marki własnej.

Pytam, ponieważ np. możliwość zrobienia zakupów całkowicie samodzielnie – od skanowania artykułów aż po płatność – chyba łatwiej jest przyjmowana w dużych sklepach w wielkich miastach. Tymczasem Lewiatan to nierzadko sklepy w mniejszych miejscowościach. Czy wśród ich klientów również zachodzi zmiana myślenia i zwyczajów zakupowych?

Wielkość miejscowości nie ma już znaczenia, zaciera się schemat podziału pomiędzy wsią a miastem, tzw. miastowi coraz częściej mieszkają na wsi, a mieszkańcy wsi emigrują bądź pracują w miastach. To przekłada się na podejście do innowacji. Świadczy o tym np. rozwój kanału e-commerce, nie tylko w handlu spożywczym, ale przede wszystkim w innych branżach. W mniejszych miejscowościach stanęło bardzo dużo automatów do odbioru przesyłek. Gotowość do innowacji jest już duża wszędzie, co jest jedną z największych zmian w handlu w ostatnich latach.

Czy widać to też w wynikach popularności waszej aplikacji mobilnej dla klientów, którą macie od września 2020 r.?

Ależ oczywiście. Nasza aplikacja jest jednym z elementów naszej strategii, który ma wzmocnić komunikację z naszymi klientami. Korzysta z niej coraz więcej osób, dziś jest to blisko 250 tys. stałych użytkowników. Aspiracje mamy oczywiście jeszcze większe. Mamy też świadomość, że nad tą aplikacją musimy stale pracować, poprawiać jej funkcjonalność, aby spełniała oczekiwania. Dlatego jeszcze w tym roku chcemy zrealizować kilka działań. Już są tam wszelkie niezbędne informacje o promocjach w danym sklepie, i to zarówno te ogólnopolskie, jak i te organizowane przez samą placówkę, ponieważ aplikacja daje taką możliwość. Wkrótce pojawi się nowy moduł tzw. wirtualnej karty, który umożliwi przystąpienie do programu bez konieczności zakładania fizycznej karty. Będzie też możliwa identyfikacja klienta po numerze telefonu. Pojawią się także personalizowane kupony – najpierw przeznaczone dla sklepu, a następnie indywidualnie dla klienta. Co więcej, nastąpi też integracja aplikacji z naszym blogiem kulinarnym „Gotuję z Lewiatanem”.

W przekazie do klienta bardzo mocno podkreślacie rolę lokalnych produktów i działania na rzecz lokalnych społeczności. Jaki procent zamówień detaliści muszą realizować centralnie, a ile mogą kupować lokalnie?

Staramy się, aby na półkach wszystkich naszych sklepów znalazła się oferta dopasowana do potrzeb lokalnych konsumentów. Bardzo mocną grupę stanowią produkty ogólnopolskich marek, ale też bardzo ważną rolę odgrywają artykuły o charakterze regionalnym. Natomiast produkty lokalne, które są dla nas swego rodzaju perełkami, są wybierane przez poszczególnych przedsiębiorców i są najbardziej cenione przez klientów i darzone zaufaniem. One są naszym wyróżnikiem, gwarancją świeżości i jakości, specjalnie oznaczamy je w każdym sklepie, tym samym nadając im odpowiednią rangę. Przy tego typu podejściu nasze hasło o dopasowaniu nie jest tylko pustym hasłem, bo każdy sklep realizuje inne misje zakupowe i de facto jest inny asortymentowo. Nasz model biznesowej współpracy nie bazuje na przymusie, ale przemyślanych rekomendacjach.

Tworzy to waszą przewagę na rynku, ale stanowi też chyba wyzwanie przy rekomendacjach produktowych.

Racja. Dlatego też mamy dział optymalizacji asortymentu w Lewiatanie Holding, który pomaga każdemu sklepowi na podstawie analiz i misji zakupowych klientów odpowiednio dopasować asortyment do jego potrzeb. Rekomenduje asortyment, który powinien znaleźć się na półkach, dając przestrzeń na ogólnopolskie, ale też na lokalne marki. Nasi przedsiębiorcy mają tu pozostawioną dużą swobodę w podejmowaniu decyzji. Tworzymy też pewne ramy, w ramach których przedsiębiorca porusza się z doborem asortymentu. Z kolei te rekomendacje pociągają za sobą korzyści finansowe, co sprawia, że nasi franczyzobiorcy z nich korzystają, a nam pozwala to realizować wspólną politykę.

Czy takie ramy obowiązują też, jeśli chodzi o jednolity wygląd sklepów w sieci?

Cały czas monitorujemy trendy rynkowe i udoskonalamy nasze placówki, m.in. w zakresie jakości i wizualizacji. Pewien model utrzymania standardów jest przez nas oczekiwany i nasi przedsiębiorcy to rozumieją. Dwa lata temu przygotowaliśmy nową wizualizację wewnętrzną, którą sukcesywnie wdrażamy. Dokładamy też nowe elementy do wizualizacji sklepów, np. komunikację związaną z wyborem produktów lokalnych. Pozostawiamy też odpowiednią dozę swobody w dopasowaniu placówek do regionalnych uwarunkowań. Nie zabraniamy tego, bo często jest to jeden z cenionych przez konsumentów elementów. Nie chcemy zabierać franczyzobiorcom i ich klientom poczucia, że to jest ich sklep, ten z sąsiedztwa, bo w tym jest autentyczność, która jest dla nas kluczowa.

Od kilku lat Lewiatan jest w strukturach Eurocashu. Co daje wam zaplecze tak dużego hurtownika i zarazem organizatora kilku sieci handlowych?

Grupa Eurocash jest większościowym akcjonariuszem Lewiatana Holding i 100% właścicielem w kilku spółkach regionalnych. Dzięki niemu mamy możliwość korzystania z kilku rozwiązań, wspólnie ustalonych i potwierdzonych działań biznesowych czy bazy wiedzy i doświadczeń, którymi Grupa dysponuje. Ale przede wszystkim Eurocash jest dla nas sprawdzonym partnerem biznesowym, i to w pełnym tego słowa znaczeniu, bo realizuje zobowiązania biznesowe jako ogólnopolski dystrybutor, który w tym obszarze konkuruje z innymi dystrybutorami dostarczającymi produkty do naszych sklepów. Posiadanie tak ważnego partnera w postaci dużego, sprawnego dystrybutora produktów jest dla nas bardzo ważne. To gwarancja stabilności, co szczególnie było istotne podczas pierwszej fali pandemii, gdzie wiele sklepów było bez towarów lub z opóźnionymi dostawami. Dzięki współpracy z Eurocashem, ale też dywersyfikacji dystrybutorów, nas te problemy nie dotyczyły.

Eurocash to spółka giełdowa, wy natomiast preferujecie dużą swobodę w prowadzeniu biznesu. Czy występują między wami tarcia na tym polu?

Eurocash jest większościowym akcjonariuszem sieci, ale sklepy prowadzone są przez niezależnych przedsiębiorców. Mając takiego udziałowca, jesteśmy zupełnie odrębną siecią, mającą swoją strategię, z powodzeniem konkurującą z innymi graczami na rynku, w tym z innymi sieciami Eurocashu. Lewiatan jest mocną organizacją, z solidnymi fundamentami i ponad 27-letnią tradycją. W DNA naszej sieci jest przedsiębiorczość, budowanie konkurencyjności, także opartej na konkurencyjności zakupowej. Eurocash szanuje nasz model i kierunek działania.

Wiele sieci idzie w kierunku utwardzania franczyzy, u was za to każdy jest niezależnym przedsiębiorcą, może wprowadzać własne inicjatywy. Czy Lewiatan zamierza wyodrębnić twardą franczyzę, czy też zamierzacie pozostać w obecnym schemacie biznesowym?

Zdecydowanie idziemy w kierunku przedsiębiorczości, działania w lokalnych społecznościach. Ta niezależność naszych franczyzobiorców jest dla nas bardzo ważna, doceniamy ją, dlatego też uruchomiliśmy inicjatywę „Urodzeni przedsiębiorcy”, która podkreśla rolę przedsiębiorczości w rozwoju gospodarki całego kraju. Jesteśmy dumni, że dołączyli do nas partnerzy, którzy widzą potrzebę rozwoju i wsparcia polskich przedsiębiorców, tj. m.in. Instytut Biznesu Rodzinnego, Fundacja Firm Rodzinnych czy Polska Fundacja Przedsiębiorczości. W naszej strategii jest napisane, że jesteśmy ogólnopolską siecią o lokalnych relacjach, a te lokalne relacje tworzy lokalny przedsiębiorca. Chcemy tę ich niezależność rozwijać, dlatego nie ma mowy o utwardzaniu franczyzy.

Eurocash ostatnio przeprowadza rebranding swoich sieci Delikatesy Centrum i Abc. Czy w Lewiatanie też szykuje się taka zmiana?

Nie. Nasze logo jest odpowiednie, akceptowane, znane.

Czy prowadzicie też sklepy własne?

Nie. Nasza sieć oparta jest na bezpośredniej współpracy z przedsiębiorcami. Wyjątkiem jest tu Eurocash, który po przejęciu spółki Partner prowadzi 27 sklepów i jest naszym franczyzobiorcą. Wszelkie pomysły testujemy w sklepach modelowych oraz we wspomnianych już grupach doradczych. Mamy wielu chętnych przedsiębiorców do testowania kolejnych rozwiązań u siebie, podzielenia się opiniami, co pozwala nam później łagodnie wdrażać rozwiązania bez większego ryzyka w całej sieci. Nie potrzebujemy mieć do tego sklepów własnych.

Co wam daje podpisanie się pod Kodeksem Dobrych Praktyk dla rynku franczyzy?

Franczyza jako model biznesowy jest w Polsce bardzo zróżnicowana. I często retoryka tego bardzo dobrego modelu opiera się na nielicznych, często złych praktykach, jakie stosują niektórzy franczyzodawcy. Kodeks porządkuje różnorodność tego środowiska. Jest swego rodzaju samoregulacją, ale też pierwszą chyba w naszym kraju inicjatywą podnoszącą standardy współpracy w tym sektorze. Ten dokument został wypracowany zarówno przez franczyzobiorców, jak i franczyzodawców i jest zbieżny z przepisami, jakie obowiązują w innych krajach Unii Europejskiej. Podpisanie go, mamy nadzieję, pokaże nasze świadome podejście i szczere intencje w partnerstwie w biznesie. Poza tym uważam, że Lewiatan może być wzorcem do tworzenia sieci franczyzowych i wzajemnych relacji partnerów.

Czego jeszcze możemy spodziewać się po Lewiatanie w najbliższym czasie?

Oprócz koncentracji na wzmocnieniu komunikacji z klientami postawimy m.in. na rozwój marki własnej. Przygotowujemy właśnie nową strategię dla niej i w przyszłym roku chcemy rozwijać jeszcze mocniej jej portfolio. Chcemy, aby urosła ona o 10%.

Ile SKU macie teraz w marce własnej?

Prawie 550 SKU. W przyszłym roku będziemy wchodzić w nowe kategorie, m.in. bardzo mocno w nabiał, być może w wędliny. Poza tym będziemy wciąż budować efektywność operacyjną poprzez usprawnienia procesów,
automatyzację, czyli stworzenie dobrych narzędzi dla naszych przedsiębiorców, żeby mogli oni efektywnie, ale również w sposób rentowny prowadzić swój biznes. Idą za tym kluczowe cyfry. W przyszłym roku chcemy, aby nasz obrót detaliczny urósł o około 6% i przyłączyć do sieci około 200 sklepów.

To odważne plany jak na tak konkurencyjny rynek. Kto jest główną konkurencją dla Lewiatana i jego sklepów?

Konkurencja jest bardzo różna. Praktycznie każdy nasz franczyzobiorca ma innego konkurenta. Ale każdy jest ważny, szanujemy go, obserwujemy, inspirujemy się, ale wyznajemy zasadę, że najważniejsze jest, aby mieć pomysł na siebie i realizować w skuteczny sposób. My ze swoimi działaniami nie ustępujemy konkurencji. Czas pandemii pokazał jednak, że niektóre sieci były bardziej przygotowane technologicznie do pewnych rozwiązań i wykreowały działania rynkowe, których konsumenci dzisiaj oczekują. Dlatego w niektórych naszych działaniach musimy znacznie przyspieszyć.

Czy ma pan na myśli kasy samoobsługowe?

Też. Ale na pewno nie wprowadzimy ich do każdego Lewiatana, tylko tam, gdzie są one potrzebne, aby budować lepszą efektywność pracy w sklepie. Niemniej jednak są one coraz bardziej powszechne, dlatego też nasi przedsiębiorcy, szczególnie ci prowadzący większe sklepy, coraz częściej stawiają na kasy samoobsługowe.

Czy to właśnie ich najbardziej brakuje panu w polskich sklepach?

Polskie sklepy już od dawna nie ustępują niczym tym z zagranicznym kapitałem. Wręcz często są od nich dużo lepsze. Przez ostatnie lata nasi przedsiębiorcy nabyli doświadczenie, wiedzę, dysponują narzędziami, które pozwalają tworzyć im nie tylko piękne sklepy, ale też dopasowane do oczekiwań klientów i mogące z czystym sumieniem konkurować z sieciami z kapitałem zagranicznym. Mamy także wielki atut, który nas odróżnia – autentyczność, gospodarza sklepu, członka lokalnej społeczności. Jedyne, czego mi brakuje w polskim handlu, to właśnie świadomego wykorzystania tej swojej przewagi przez właścicieli sklepów.

Czyli nasze sklepy są na dobrej drodze. Pan też jest ciągle w drodze...

W pewnym sensie tak. Moja kariera zawodowa i realizowane w jej ramach zadania pozwalały mi pracować w wielu miejscach w Polsce: Rzeszowie (skąd pochodzę), Krośnie, Sosnowcu, Warszawie, a w obecnej chwili we Włocławku. Ciągle odkrywam to miasto, ma wiele urokliwych i pięknych miejsc, jednak wymaga inwestycji i gospodarskiego podejścia.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________

 ROBERT RĘKAS

Menedżer z bogatym doświadczeniem w branży spożywczej.
Od maja 2020 r. pełni funkcjęprezesa zarządu LewiatanHolding SA.
Od 2013 r. związany
jest z Polską Siecią Handlową„Lewiatan”, gdzie początkowo
zajmował stanowisko dyrektora operacyjnego zarządzającego
dziewięcioma spółkami regionalnymi Lewiatana,
a następnie w lutym 2019 r. wszedł do zarządu Lewiatan Holding SA,
gdzie kierował zespołem strategicznym odpowiedzialnym
za opracowanie i wdrażanie nowej
strategii PSH Lewiatanna lata 2020-2025.
Członek Rady Polskiej Izby Handlu.
Wcześniej związany m.in. z Grupą Eurocash i Coca-Cola
Hellenic Bottling Company.
Jest absolwentem Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz
studiów podyplomowych m.in. na Akademii Leona
Koźmińskiego i Politechnice Rzeszowskiej.
Miłośnik podróży, wędrówek po górach (szczególnie po Bieszczadach)
oraz różnego rodzaju podcastów. Aktywnie graw tenisa i jeździ na rowerze.

Katarzyna Pierzchała 4802 Artykuły

W „Handlu” od 2004 r. Europę przemierza dla przyjemności, Polskę w poszukiwaniu sklepów wartych uwagi. Zgłębia handel od podszewki. Puzzlomaniaczka.

Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.