Firmy rodzinne: ich przewagi i wyzwania [WYWIAD]

Przed Wielkanocą pojawił się projekt ustawy o fundacjach rodzinnych. Pytamy więc dr Adriannę Lewandowską, założycielkę i prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego o sytuację firm rodzinnych na polskim rynku.

HANDEL EXTRA: Polski handel – szczególnie małe i średnie sklepy spożywcze – to głównie mikroprzedsiębiorstwa, często założone przez seniorów rodu i prowadzone bez biznesplanu. Od czego powinni zacząć właściciele małych sklepów, aby stworzyć przejrzyste struktury działania?

Dr Adrianna Lewandowska, założycielka i prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego:

Od przygotowania strategii właścicielskiej. Określa ona, jak właściciele zamierzają pełnić swoją rolę, co jest ich misją, jakie cele osiągnąć, jakimi wartościami się kierować, jaką drogą podążyć do celu, w jakie struktury i według jakich reguł się zorganizować.

Dla firm rodzinnych strategia właścicielska ma dwa główne konteksty: opracowania strategii rodziny oraz strategii biznesu. Ta druga jest procesem zespołowym, co oznacza większą partycypację pracowników, większe ich zaangażowanie. Nie można tworzyć zwinnych zespołów, które są w stanie sprostać turbulencjom rynkowym bez ich zaangażowania, włączania we wspólne przedsięwzięcie. Dyrektywne zarządzanie się nie sprawdza. Również w kontekście budowania zespołu na kolejne lata.

Wiele z firm, o których mówimy, ma przed sobą wyzwanie sukcesyjne. Kto poprowadzi ten punkt w przyszłości? Jak przekazać wiedzę, władzę, własność? Komu? Kiedy? Zaplanowanie sukcesji będzie na pewno elementem składowym tego postępowania.

Te pytania już pojawiły się w rodzimym handlu, który boryka się ostatnio z oporem dzieci do przejęcia biznesu po rodzicach. Jak przekonać młodych do sukcesji? A co zrobić w sytuacji, kiedy nie ma szans na przekazanie przedsiębiorstwa dzieciom?

Tak, też widzimy te problemy. Procesy sukcesyjne przyspieszyły w czasach pandemicznych. Trudne doświadczenia zdrowotne wpłynęły na postrzegalność życia ludzkiego, myślenie o długowieczności, ale także o zabezpieczeniu kolejnych pokoleń. Proces sukcesyjny dotyka i założycieli, i sukcesorów.

Z badań przeprowadzonych przez Instytut Biznesu Rodzinnego wynika, że tylko 8% dzieci z firm rodzinnych jasno deklaruje chęć przejęcia rodzinnego biznesu. Dlaczego tak się dzieje? Powodów może być kilka. NextG nie wierzy w to, że częstokroć autorytarnie zarządzający rodzice zmienią swój styl i „dopuszczą” ich do głosu. Dlatego tak ważne jest podkreślanie sprawczości i wolnych decyzji po stronie sukcesora. Młodzi chcą także często wejść obszary do tej pory nieznane wielu nestorom jak: nowe technologie, digitalizacja, innowacje, nowe kierunki rozwoju czy eksport. Im przychylniejsze spojrzenie założyciela w tym kierunku, tym większa szansa za przejście sukcesora do firmy rodzinnej.

A jeśli, mimo wszystko, przejście do kolejnego pokolenia nie jest możliwe – istnieje kilka rozwiązań. Pierwszym jest sprzedaż. Czasami jest to strategia rodziny, która po uwolnieniu kapitału reinwestuje ponownie. Firmy rodzinne kupują więc inne firmy rodzinne, dostrzegając potencjał w już istniejącym biznesie. Dlatego akwizycja lub konsolidacja w tym przypadku nie jest złym rozwiązaniem.

Jest jeszcze jakieś wyjście?

Oczywiście, drugim rozwiązaniem może być zwrócenie się w kierunku managera zewnętrznego, odpowiednio przygotowanego do objęcia pieczy nad firmą rodzinną. Jeżeli istnieje możliwość pozostawienia firmy w rękach rodziny jako nadzorcy, ale bez wejścia sukcesora, to potrzebne są zasady dziedziczenia, przekazywania majątku i jasno sprecyzowane kompetencje i role oczekiwane w stosunku do przyszłego managera zarządzającego firmą. Kluczowe jest także zbudowanie jego autorytetu. Najlepiej, gdyby został włączony w proces strategiczny i rozwojowy firmy, a także by podzielał wcześniej zdefiniowane wartości rodziny założycielskiej i pracowników, a także żeby jego styl zarządzania był zbliżony do tego który w firmie jest znany.

Czy pandemia przyspieszyła sukcesję?

Pandemia w firmach rodzinnych miała wpływ na firmę i rodzinę biznesową. W ekosystemie rodziny biznesowej zachodzi właśnie zwiększona dynamika w procesach sukcesyjnych. Nie zawsze dobra dla przedsiębiorstwa, bo wynikająca z kryzysu, a nie z dobrego, długofalowego planowania. Procesy sukcesyjne, gruntownie przygotowane i opracowane, mogą trwać od 2 do 10 lat. Sukcesja jest wtedy procesem holistycznym i, jak w przypadku każdego dobrego biznesplanu czy budżetu, ważne jest, aby być realistą i określić możliwe do osiągnięcia oczekiwania.

Jeśli więc pandemiczne zwolnienie w niektórych branżach może do czegoś się przysłużyć, to na przykład do dobrych rozmów o przyszłości. Czy warto jest walczyć o firmę, która jest w trudnej sytuacji finansowej? Jaka jest stawka w grze? Czy kolejne pokolenia chcą się angażować? A może po założycielu siły i chęci mają pracownicy? I oni byliby skłonni do prowadzenia firmy w przyszłości!?

Widzę, że dla wielu rodzin prowadzących biznesy właśnie temat przyszłości stał się osią rozmów. Nie tylko przetrwanie, ale sens tej walki. Rekomenduję, by w rozmowach nad sukcesją pochylić się rzetelnie nad pięcioma obszarami: wartości, wiedzy, władzy, własności i wizji. Może to być ważne dla tych rodzin biznesowych, które potrzebują samodzielnie zastanowić się nad ważnymi dla nich pytaniami, poszukać własnych odpowiedzi albo na przykład przygotować się przed spotkaniem z prawnikami do tego, by wiedzieć o co pytać.

Co, oprócz problemów z sukcesją, najbardziej doskwiera obecnie rodzimym firmom?

Tak samo jak firmom nierodzinnym, najbardziej doskwiera obecna sytuacja gospodarcza. Pandemia spowodowała pewnie utrudnienia, wymusiła zmiany i przestoje.

W firmach rodzinnych powrócili wojownicy, pomimo rozpoczętych procesów sukcesyjnych. Założyciele poczuli, że muszą wrócić do sterów firmy, czym wzbudzili wzrost emocji u osadzonych już sukcesorów. Lecz tak szybko jak się pojawili, odeszli. Trudne doświadczenia zdrowotne wpłynęły na ich sposób postrzegania firmy, zapewnienia dziedzictwa i zbudowania firmy długowiecznej i wielopokoleniowej. Sytuacja ta była na pewno trudna dla kolejnego, zarządzającego pokolenia.

W sytuacjach kryzowych jak ta obecnie, właściciele firm rodzinnych mają tendencje do wyciągania własnych zasobów finansowych. Decyzje te muszą być dokładnie skalkulowane czy inwestycja ze środków prywatnych będzie najlepszym rozwiązaniem.

W jakich jeszcze tematach jest najwięcej do zrobienia w firmach rodzinnych?

Modernizacja, aktualizacja modeli biznesowych, inwestowanie w innowacje i digitalizacja to temat pierwszy. Pandemia nauczyła nas, że ciągły rozwój oraz samodoskonalenie się są potrzebne do przetrwania firmy. Zmieniające się środowisko ekonomiczne, zmieniające się technologie, globalizacja wymuszają na rodzimych przedsiębiorcach wyjście ze starych schematów.

Psychologia rodziny – ład i harmonia w rodzinie biznesowej to temat drugi. W świetle ostatnich miesięcy wszyscy odczuwamy negatywne skutki pandemii. Mierzymy się z samotnością, strachem, trudnymi decyzjami, rolą ojca, matki, syna, córki, szefa. To wszystko może przytłaczać. Dlatego dobre relacje w rodzinie, uporządkowanie spraw, nie tylko majątkowych, mogą wprowadzić zapewnienie harmonii i trwałości ustaleń rodzinnych, a w przyszłości uzyskać ciągłość i stabilność rodziny i biznesu. Temat numer trzy to sukcesja, o której już rozmawiałyśmy.

Czy można ocenić, w jakiej kondycji są teraz te firmy?

To bardzo trudne pytanie, bo przecież firmy rodzinne działają we wszystkich branżach. A na pytanie o kondycję wszystkich branż nie sposób odpowiedzieć. Jest bardzo różnie w kontekście pandemicznym. Ale mogę pokusić się o takie spostrzeżenie, że w czasie pandemii rodzinne firmy dbały o możliwość zachowania status quo. Większość właścicieli, nawet gdy miały finansowo bardzo trudno, starało się utrzymać taki sam poziom zatrudnienia. Działali z ogromną determinacją, szybko wdrażali zmiany nawet na poziomie nowych nisz, producenci mebli szyli maseczki, kombinezony ochronne, producenci kosmetyków szybko organizowali linie do produkcji biobójczych preparatów, producenci stoisk targowych produkowali meble do kamperów. Decyzje te często były szybsze, elastyczne. By przetrwać. By nie zwalniać pracowników. By funkcjonować. By było dobrze.

Firmom rodzinnym chyba najbardziej zależy, żeby przetrwać.

Tak, pokazały postawę solidarności i współdziałania. Nawet w kryzysie były zmotywowane, by pomóc. Rodziny właścicielskie podejmowały szeroko pojętą działalność prospołeczną. Kondycja polskich firm jest porównywalna z poziomem europejskim. Zresztą opisał to raport zaprzyjaźnionej z nami organizacji European Family Bussines (EFB) wymieniając firmy angażujące się nieprzeciętnie, zwłaszcza w pierwszej fazie pandemicznego ogólnoświatowego stresu. Przykłady z naszego rodzimego rynku to np. firma rodzinna LUG SA – ten producent oświetlenia postawił na innowacje. Ich specjalne lampy z UV-C dziś pomagają w sterylizacji całych pomieszczeń. Odpowiedzią i szybką reakcją na potrzeby sektora zdrowia publicznego i samych pacjentów wykazała się firma Drutex. W ramach akcji „Jesteśmy. Pomagamy razem” niezbędne wsparcie uzyskały m.in. placówki służby zdrowia, osoby poszkodowane skutkami pandemii oraz organizacje pozarządowe. Grupa logistyczna Raben była także silnie zaangażowana w pomoc. Rozdystrybuowała bezpłatnie 6 mln maseczek, 250 000 rękawic, 100 000 kombinezonów ochronnych. Ponadto zadbała także o posiłki dla personelu medycznego.

Czy polskim firmom rodzinnym konieczna jest pomoc, aby mogły skutecznie konkurować np. z zachodnimi przedsiębiorstwami działającymi w Polsce?

Wiele firm rodzinnych stanie się albo już jest wspaniałymi, profesjonalnymi miejscami pracy. Działa na skalę nie tylko międzynarodową, ale globalną. Należą do nich np. firmy: Mokate, Wkręt-met, Graal, ZPUE Koronea, Kupiec, Tarczyński. Polskie firmy coraz częściej mają wizjonerski charakter. To są firmy, które dywersyfikują swoje działania. Nie przywiązują się do jednej branży, ale mają ich kilka, tworząc pełne portfolio. Oznacza to, że polskie firmy coraz częściej mają wizjonerski charakter.

Czy małym jest się trudniej przebić?

Firmy rodzinne, będąc często zakorzenione w lokalnej społeczności, jako pierwsze dostrzegają jej potrzeby. Oznacza to, że mogą być bardziej konkurencyjne – analizują otoczenie i na postawie panujących trendów mogą dostosować swoje usługi oraz produkty do oczekiwań konsumenta. Wyróżnienie się na rynku to dla małej firmy niełatwe zadanie. Jednakże obecna technologia, szeroki dostęp do Internetu sprawiają, że nawet niewielka firma ma dostęp i zasięg do rynku ogólnopolskiego i może swobodnie działań na budującym się rynku e-commerce. Rodzinność jest wyróżnikiem. Firma rodzinna dobrze zarządzana może się stać doskonałym miejscem pracy oraz marką – liczącą się na rynku.

Jakie może pani wskazać plusy i minusy prowadzenia firmy rodzinnej?

Niezależnie czy firmy rodzinne są małe czy duże, mają podobne problemy ze względu na swój charakter. Konflikt między rodzeństwem, brak porozumienia w sprawie przejęcia firmy, nieumiejętność wyboru sukcesora albo brak zainteresowania potencjalnego sukcesora firmą rodzinną, niechęć przekazania firmy młodszemu pokoleniu w odpowiednim momencie, złe planowanie spraw spadkowych - to negatywna strona prowadzenia biznesu właściwa tylko firmom rodzinnym.

Z plusów: płaskie struktury, co oznacza szybsze podejmowanie decyzji biznesowych, otwartą komunikację, większą elastyczność, firmy rodzinne są zwinniejsze i w momencie kryzysu łatwiej im się dostosować, przebranżowić. Zatrudnieni pracownicy traktowani są jak członkowie rodzinny, często te relacje osobiste są bliższe, a relacje z klientami są oparte na otwartości, życzliwości i służące, jak w rodzinie, budowaniu długotrwałych relacji. Większe zaangażowanie pracowników w realizację misji i celów firmy dzięki poczuciu bliskiej wspólnoty to dodatkowy atut.

Wyniki badań przeprowadzonych przez Instytut Biznesu Rodzinnego dotyczące preferencji sukcesyjnych polskich przedsiębiorców rodzinnych pokazują wyraźnie wartość prowadzenia własnej działalności gospodarczej. Aż 92% założycieli firm uważa, że przedsiębiorczość i prowadzenie biznesu ma więcej zalet niż wad. Ponadto 78% z nich rekomenduje swoim dzieciom zostanie przedsiębiorcą.

Jakie widzi pani perspektywy dla rodzimych firm?

Polskie firmy rodzinne są siłą polskiej gospodarki, a ich znaczenie będzie nadal rosło. Obserwuję coraz większą świadomość konsumentów, w tym co kupują i wybierają dla siebie. Lokalne marki, polskie firmy – to może być trend zakupowy na przyszłość.

A najważniejszym wyzwaniem stojącym przed firmami, które często mają ponad 30-letnią działalność, jest przekazanie odpowiedzialności za zarządzanie firmą kolejnej generacji. Dobrze przeprowadzona sukcesja to także stabilna i bezpieczna firma, a w skali kraju: lepsza gospodarka, miejsce zatrudnienia, kapitał społeczny.

To chyba jeden z waszych celów. Kto stoi za Instytutem Biznesu Rodzinnego - think thanku dla polskiej przedsiębiorczości rodzinnej?

Za Instytutem Biznesu Rodzinnego stoją pasjonaci przedsiębiorczości rodzinnej. To szerokie grono ekspertów i praktyków, które zaprosiłam do współpracy ponad dekadę temu. Naszym celem jest profesjonalizacja firm rodzinnych i wspieranie polskich przedsiębiorców. Mówi się, że firmy rodzinne są podstawą każdej gospodarki. Dlatego tak ważne jest, by stwarzać jak najlepsze szanse, by przedsiębiorstwa te budowały swą wielopokoleniowość w oparciu o dobre procesy sukcesyjne. Chcemy, by więcej firm rodzinnych przechodziło w ręce kolejnego pokolenia, więcej sukcesorów chciało przejąć rodzinne biznesy i więcej przedsiębiorców świadomie korzystało ze swojej rodzinności. Chcemy, by firmy te były w dobrej kondycji.

Na jakiego typu konkretną pomoc mogą liczyć od was?

Prowadzimy liczne badania naukowe i analizy na temat przedsiębiorczości rodzinnej w Polsce i zagranicą, których wynikami dzielimy się w naszych raportach, książkach i magazynie. Tworzymy platformę wymiany wiedzy i doświadczeń pomiędzy światem nauki i biznesu. Organizujemy kongresy zrzeszające przedsiębiorców rodzinnych z całej Polski, przekazując z pomocą ekspertów bezcenną wiedzę i poszerzając kompetencje. Działając na rzecz profesjonalizacji wiele z powyższych działań jest bezpłatnych, jak chociażby webinaria, raporty do pobrania z naszej witryny oraz szereg publikacji czy też materiałów wideo lub pozycji wydawniczych.

Firmom rodzinnym, które czują, że chcą rozwijać się szybciej, działać bardziej profesjonalnie, proponujemy pomoc w obszarach, w których mają one najwięcej do przepracowania i przeanalizowania. Są to rozwiązania szyte na miarę. Każda rodzina jest inna, ma inne potrzeby, cele, marzenia, więc każda rodzinna firma staje się dla nas indywidualnym wyzwaniem.

 

 

 

 

 

Katarzyna Pierzchała 4275 Artykuły

W „Handlu” od 2004 r. Europę przemierza dla przyjemności, Polskę w poszukiwaniu sklepów wartych uwagi. Zgłębia handel od podszewki. Puzzlomaniaczka.

Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.