Jak Dawid z Goliatem [WYWIAD]

Dzięki franczyzie handel w Polsce jest konkurencyjny i prężny, co z kolei pomaga rozwijać lokalne rynki - uważa Pedro Martinho, członek zarządu Grupy Eurocash.

„HANDEL”: Przyjechał pan do Polski ponad 20 lat temu. W tym czasie nasz rynek handlowy przeszedł ogromną przemianę. Jak wyglądał on wtedy, a jak wygląda teraz?
PEDRO MARTINHO: Nie ma wątpliwości, że przez te lata nastąpił ogromny rozwój. Konsument ewoluował, handel też. Zastanawiające jest jednak, jak wielu ekspertów się pomyliło, twierdząc wtedy, że to wielkie sieci i ich sklepy zrobią w Polsce rewolucję. Powód? Weszli z ogromnym kapitałem, z know-how, byli w stanie zaproponować bardzo dobre ceny. Nie docenili jednak, że ten rynek rządzi się swoimi prawami. Dlatego też niezależni przedsiębiorcy, właściciele sklepów convenience, małych supermarketów czy sklepów specjalistycznych wygrali. To oni zrobili rewolucję, bo znają swojego klienta, mają dobre relacje z personelem, działają w lokalnej społeczności. To jest niezwykle ważne. Chcę też podkreślić, że już w momencie, kiedy przyjechałem do Polski, uważałem ją za nowoczesną, bo miała po pierwsze – potężną bazę mniejszych sklepów, które Polacy bardzo lubią, po drugie – prężnych przedsiębiorców. A jak teraz wygląda rynek? Bardzo dobrze. Ludzie, którzy tworzą rynek niezależny, wykonali ogromną pracę i są siłą polskiego handlu.

Odwiedził pan 95 krajów. Czy polski rynek handlowy jest podobny do któregoś z nich, a może do pana rodzimego, portugalskiego? Czy też jest jedyny w swoim rodzaju?
Jest niespotykany na skalę światową. I to z kilku powodów. Pierwszy to demografia kraju. 40% ludności mieszka w miastach poniżej 10 tys. mieszkańców. Tymczasem w Niemczech, Czechach czy Portugalii 20% ludności skupiona jest wokół stolic (wokół Warszawy jest tylko 5%). Kolejny aspekt potwierdzający jego wyjątkowość to fakt, że Polacy lubią robić mniejsze zakupy, ale często. W innych krajach dominują zakupy tygodniowe lub jeszcze rzadsze. Kolejna kwestia to „gen P”, jak go nazywamy w Eurocashu. Chodzi o to, że Polacy mają gen przedsiębiorczości. Nie boją się otwierać biznesów, są sprytni, elastyczni w działaniu. To ewenement. To właśnie dzięki temu handel niezależny odpowiada dziś za 40% rynku. Na Zachodzie 70% lub nawet więcej zagarnęły duże, centralnie zarządzane sieci handlowe. I ostatni aspekt przemawiający za wyjątkowością. Może zabrzmi to nieskromnie, ale jest to Eurocash. Gdy przyjechałem do Polski, rynek hurtowy był bardzo rozproszony, przez co nie miał siły przetargowej w negocjacjach z wielkimi producentami. My zjednoczyliśmy te siły. Co więcej, jednoczymy też detal, dając mu nie tylko bardzo dobre ceny w hurtowniach, ale też wsparcie marketingowe, operacyjne czy pomoc w modernizacji sklepów. Staliśmy się reprezentantem polskiego handlu, którego wcześniej brakowało.

Walka Dawida z Goliatem – tak jeszcze niedawno można było określić nasz handel, w którym producenci preferowali sklepy wielkopowierzchniowe (cenowo i promocyjnie) kosztem tych mniejszych. Czy był pan zaskoczony skalą tak nierównego traktowania?
Byłem zaskoczony, i to bardzo, brakiem kompetencji i nieznajomością rynku przez większość zagranicznych producentów. Jednocześnie zdaję sobie sprawę, że w naszym biznesie liczy się wolumen. Jeśli go nie ma, to ceny muszą być wyższe dla klienta końcowego. Dlatego musimy rosnąć.

Z czego wynika taka nierówność w traktowaniu handlu?
Zachodni producenci nie mieli, a niektórzy wciąż nie mają, strategii dla handlu niezależnego. Opracowują tylko strategie dla sklepów wielkopowierzchniowych, które nie sprawdzają się na mniejszych powierzchniach. Mówię np.o promocjach z hostessami albo o zbyt dużych gramaturach produktów. I to jest ich błąd, że nie potrafią przystosowywać swoich działań do lokalnych warunków. Początkowo obserwowałem fascynację producentów wielkimi sieciami, później dyskontami. A przecież rynek małopowierzchniowy jest większy niż dyskontowy. Poza tym w mniejszym sklepie producent może pokazać np. swoje trzy marki, natomiast w dyskoncie tylko jedną. Gdzie tu logika? Na szczęście to się zmienia. Powoli, ale zmienia. Coraz więcej firm wykazuje się odwagą, ale też wolą współpracy, żeby wymyślić nowy biznesplan. Handlowi nie sprzyja też dosłownie kilkuletnia kadencyjność prezesów wielkich koncernów. Co oni zdążą zrobić w tym czasie? Są nastawieni na cele krótkoterminowe i wysoką sprzedaż, najlepiej realizowaną „za jednym naciśnięciem guzika”. O długofalowym działaniu taki prezes nie myśli, bo nie musi.

Trwa kolejna edycja rankingu „Równi w biznesie”, przygotowanego od czterech lat przez Grupę Eurocash we współpracy z Polską Izbą Handlu. Już ubiegłoroczny ranking pokazał, że coraz więcej producentów zrównuje swoją ofertę cenową w różnych kanałach sprzedaży. To wasz wielki sukces.
Bardzo ważnym pozytywem naszego rankingu jest to, że zaczęliśmy prowadzić dyskusję z producentami. I to nie tylko o cenach, ale też o dystrybucji, szerokości asortymentu, wspólnych działaniach. Pamiętam, gdy  opublikowaliśmy po raz pierwszy nasz ranking, to producenci z ostatnich miejsc na liście negowali go. Druga edycja – już zaczęły się rozmowy. Trzecia – wielu producentów zaczęło z nami opracowywać nowe strategie. Bardzo się z tego cieszę.

W jakich kategoriach produktowych widać największą poprawę?
W makaronach, ryżu, herbatach, środkach do prania czy w papierze toaletowym. Bardzo duże zmiany nastąpiły też w segmencie mleka, choć nadal jest w nim wiele do zrobienia. Było tu naprawdę bardzo źle. Od razu przypomina mi się, że my – jako potężny hurtownik – kupowaliśmy mleko od producentów w cenie wyższej, niż oferowały je klientom detalicznym wielkie sieci handlowe. Ta sytuacja nie była fair. Na szczęście mamy już przestrzeń do rozmowy i są mleczarnie z dużo lepszą ofertą.

A w jakich kategoriach jest jeszcze sporo do zrobienia i dlaczego to tak opornie idzie?
Wiele kategorii przychodzi mi do głowy. Szczególnie dużo jest do zrobienia np. w ciastkach, musztardach, keczupach, pralinach. Poza tym w sokach, napojach niegazowanych, dżemach, konserwach mięsnych, masłach i margarynach. Staramy się uzmysłowić ich producentom, że klienci nie mają zwyczaju magazynowania ich produktów i często chodzą do osiedlowych sklepów. W wielkim sklepie kupią je w dobrej cenie, ale tylko po jednej sztuce. Z badań wynika natomiast, że jeżeli konsument zobaczy w lokalnym sklepie np. masło w cenie o 30% wyższej niż w hipermarkecie, to zwyczajnie zrezygnuje z jego zakupu. I tu strata jest potrójna: dla klienta, który nie ma masła, dla producenta, bo go nie sprzedał, i dla sklepu, który też nie ma utargu. To się powoli zmienia.

Na podstawie waszego rankingu – czy widać zależność, że to głównie mali producenci doceniają rodzimy handel?
Nie, nie zauważyłem takiej prawidłowości. Duzi producenci są na czele rankingu kilkunastu kategorii, jak np. piwo, wódka, kawy, czekolady, herbaty. Jest też kilka kategorii, gdzie najlepsze strategie dla rynku niezależnego mają mniejsi producenci, np. soki i napoje niegazowane, ciastka czy serki słodkie i homogenizowane.

Ostatnio przyspieszyła digitalizacja handlu, która może być pomocna w równiejszym traktowaniu sklepów. Jak ocenia pan ich stopień modernizacji i digitalizacji?
Jestem gorącym zwolennikiem digitalizacji. To ogromna szansa dla handlu, pod warunkiem oczywiście, że zostanie dobrze przeprowadzona. Już teraz widać, że obecne trudne czasy dały mniejszym przedsiębiorcom szansę sprzedaży nieograniczonej liczby produktów online, czego do tej pory nie mogli zaoferować w sklepie stacjonarnym. Mam na myśli m.in. usługę click & collect. Klient teraz ma dwie drogi: jechać do hipermarketu lub złożyć e-zamówienie w swoim sklepie osiedlowym i odebrać w dogodnym momencie. Co więcej, dzięki technologii można obniżyć koszt obsługi sklepu, np. potrzeba mniej osób do układania towaru na półkach, są gotowe materiały marketingowe oraz narzędzia IT, dzięki którym prowadzenie firmy jest znacznie prostsze. To, co było dostępne tylko dla dużych firm, posiadających wielkie działy finansowe, jest teraz dostępne dla niezależnych przedsiębiorców, bo jest wiele systemów analitycznych, które znaczną część pracy – i to w dużo szybszym tempie – przygotują za nas. Obecnie znaczną część zarządzania sklepem, w tym składania zamówień, można zrobić dzięki nowemu centrum dowodzenia, jakim stał się telefon i jego różne funkcjonalności. Mniejsi detaliści dostali właśnie do ręki dodatkowe przewagi w postaci narzędzi, dzięki którym mogą skutecznie konkurować z wielkimi sieciami, w tym o duże zakupy. Nie należy jednak zapominać o inwestycjach w załogę. Skuteczny handel to przede wszystkim zrozumienie potrzeb klienta, których pracownicy powinni być świadomi.

Zatrzymajmy się na chwilę przy e-handlu. Epidemia otworzyła możliwości rozwoju e-grocery. Czy to chwilowy trend, czy też ma szansę utrzymać się, a nawet odebrać część rynku sklepom stacjonarnym?
Epidemia to czas wyjątkowy. Wymusiła zmiany na wszystkich. Klient zmienia swoje dotychczasowe zachowania zakupowe, zaczyna szukać innych rozwiązań, aby funkcjonować w dobie różnych ograniczeń. Sklepy też muszą zmienić model działania, dostosować się do nowej rzeczywistości. Przełamaliśmy wielką barierę związaną z e-handlem. Wiele osób spróbowało zakupów przez internet, zobaczyli, że dzięki temu nie muszą np. dźwigać ciężkich zakupów, tylko kurier dostarczy im je pod drzwi. Jest to też oszczędność czasu. Jakaś część handlu przeniesie się już na stałe do online’u. Będzie on jednak musiał poprawić ofertę, ceny. Teraz zdarza się, że kupując artykuły spożywcze przez internet, płacimy więcej. Większość firm nie ma dla handlu online dobrej formuły. My przygotowujemy dla naszych klientów model, który będzie odpowiadać konsumentom, ale będzie też rentowny. Rozwój e-handlu to ogromne zagrożenie dla hipermarketów. Dość wysokie jeszcze koszty dostawy skłaniają do robienia dużych zakupów online. Nikt nie będzie przecież zamawiał mleka i bułki online, płacąc za dostawę 9 zł. Małe sklepy wciąż więc będą miejscem zakupów artykułów pierwszej potrzeby plus będą świadczyły np. usługę click & collect.

Jako Grupa Eurocash oferujecie różne cyfrowe narzędzia do rozwoju biznesu, w tym aplikacje mobilne dla franczyzobiorców. Czy detaliści są otwarci na tego typu nowinki technologiczne?
Różnie to bywa i wiek nie ma tu znaczenia. Są osoby, które chcą szybko wdrożyć dopiero testowane przez nas rozwiązanie, są też tacy, którzy dopiero gdy zobaczą konkretne efekty, zdecydują się na jego wprowadzenie. Jest też dość pokaźna grupa osób niezdecydowanych albo wręcz wykazujących się obojętnością. Pokazujemy im, że potrzeby konsumenta się zmieniają, a digitalizacja może pomóc im pod względem szerokości oferty konkurować nawet z hipermarketami. Pomaga też w prowadzeniu biznesu. Dajemy gotowe rozwiązania. Rolą właścicieli sklepów jest decyzja, czy wdrożą proponowane przez nas rozwiązania, czy nie. Dostarczanie wiedzy i know-how to ogromny atut działania we franczyzie.

Akademia Umiejętności Eurocash od dziesięciu lat dostarcza przedsiębiorcom narzędzia edukacyjne, wsparciemerytoryczne i praktyczną wiedzę. Od marca do połowy września 2020 r. w webinariach Akademii wzięłoudział już ponad 10 tys. uczestników. Jaka tematyka cieszy się największym powodzeniem i czy ostatnio – w związku z COVID-19 – oczekiwania zmieniły się?
Oczywiście. Widoczne były trzy fazy. Pierwsza, na początku działalności Akademii, opierała się na dostarczaniu wiedzy typowo operacyjnej. Czyli szkoliliśmy detalistów, jak dbać o ekspozycję czy zarządzać pracownikami. Kolejna faza to już wyższy poziom wymagań ze strony naszych partnerów: wraz ze specjalistami szkoliliśmy ich, jak budować lepsze relacje ze środowiskiem lokalnym, jak planować rozwój firmy czy jak przygotować się na sukcesję. Teraz natomiast widzę trzecią fazę. Przedsiębiorcy chcą, abyśmy pomogli im zrozumieć, co się obecnie dzieje na świecie. Rodzą się pytania np. o to, czy warto inwestować w nową technologię, a jeżeli tak, to w jaką. Przygotowaliśmy wiele webinarów, które w praktyczny sposób odpowiedziały na te nowe pytania.

Teraz wróciły godziny dla seniorów, limity kupujących w sklepach, obowiązkowe są maseczki. Jak dużym wyzwaniem dlaprowadzących sklepy są te ograniczenia?
Ogromnym. Wszyscy rozumiemy potrzebę ograniczania liczby zakażeń. Jesteśmy solidarni ze służbą zdrowia, która wykonuje teraz heroiczną pracę. Nie zapominajmy jednak o pracownikach i przedsiębiorcach w handlu, którzy są herosami codzienności, od zawsze dbają o potrzeby każdej społeczności i od zawsze są na linii frontu. Żałujemy, że rząd, wprowadzając ograniczenia w handlu, nie konsultuje ich z organizacjami branżowymi. Ponosimy ogromne koszty przy niezbyt dużej efektywności. Przykład: wspomniane przez panią godziny dla seniorów. To nie jest dobre rozwiązanie. Sklepy notują w godzinach 10-12 bardzo duże spadki obrotów, a część seniorów i tak woli robić zakupy w innych godzinach, niż im się każe. A tymczasem można było np. wyznaczyć w większych sklepach specjalne kasy dla seniorów, a w mniejszych zrobić dla nich priorytet w obsłudze. Takich uwag i wątpliwości co dozasadności wprowadzanych obostrzeń niestety jest wiele.

Czy jedną z nich jest pomysł powrotu niedziel handlowych, przynajmniej na czas epidemii i kilku miesięcy po niej? Czy to słuszny krok?
Nie wydaje mi się. W niedziele nie robi się dobrych obrotów, a personelowi trzeba zapłacić za jego pracę. Poza tym klienci przyzwyczaili się, że w niedziele otwarte są tylko małe sklepiki. Według mnie najgorszym rozwiązaniem byłoby chwilowe odwieszenie ograniczenia handlu w niedziele, a potem znów jego wprowadzenie. Niepotrzebny zamęt. Szanujmy ludzi – zarówno klientów, jak i pracowników, którzy raz byliby potrzebni w niedziele, a innym razem trzeba byłoby ich zwolnić.

Jakie są jeszcze bariery rozwoju handlu niezależnego? Jakich działań/regulacji oczekujecie od rządu, żeby usprawnić nasz handel?
Jest ich wiele. Niezwykle ważne jest równe traktowanie wszystkich podmiotów rynku. Mam tu na myśli równe traktowanie cenowe sklepów przez producentów czy dystrybutorów, o którym już rozmawialiśmy, ale także o równy dostęp do kapitału. Wielkie sieci handlowe dostają wsparcie na rozwój nie tylko ze swoich central, ale także z różnych instytucji, np. z Europejskiego Banku Odbudowy i Rozwoju. Mniejszym podmiotom to instytucje publiczne powinny udzielać systemu gwarancyjnego jako poręczenia kredytów. Kolejna bolączka polskiego handlu to brak wykwalifikowanego personelu. Należy odbudować naukę zawodową, tak jak to jest np. w Niemczech. Nieprawdą jest bowiem, że w handlu może pracować każdy i że jest to łatwizna. Praca w sklepie,  a tym bardziej jego prowadzenie, wymagają bardzo wysokich kwalifikacji. I jest tu kolejna rzecz do zrobienia: odbudować dobre postrzeganie pracy w handlu. Być może wiąże się z tym kolejna bariera: trudności w pozyskaniu pracowników. Teraz jest trochę lepiej, bo przechodzą do nas osoby pracujące do tej pory w gastronomii. Ale kiedyś to się skończy. Mamy ogromny problem z pozyskaniem, a potem utrzymaniem pracowników np. w naszych centrach dystrybucyjnych. Ratujemy się zatrudnianiem osób zza wschodniej granicy, jednak to tylko chwilowo rozwiązuje nam problem. W praktyce wygląda to tak: przez pierwsze 3-4 miesiące przyuczamy taką osobę do pracy, w piątym miesiącu ona już dobrze pracuje, ale w szóstym musi wyjechać do swojego kraju, żeby przedłużyć wizę. A wtedy my zastanawiamy się: czy wróci do nas, czy dostanie wizę? Tak skonstruowane przepisy prawne nie służą  efektywności pracy. Należy je zmienić, jeśli chce się rozwijać gospodarkę.

Wspierane przez Eurocash sieci franczyzowe i partnerskie zrzeszają około 16 tys. niezależnych sklepów działających pod takimi markami jak Abc, Groszek, Delikatesy Centrum, Lewiatan, Euro Sklep, Gama, Duży Ben oraz Kontigo. To już znaczący procent rynku. Który szyld jest teraz najbardziej perspektywiczny?
Wszystkie. Mamy bardzo różnorodną ofertę, od systemów partnerskich do franczyzy, więc każdy znajdzie u nas rozwiązanie, które najbardziej mu pasuje.

Ile sklepów jesteście jeszcze w stanie przyjąć pod swoje skrzydła?
Nie mamy górnego pułapu. Przyjmiemy każdego, kto będzie chciał z nami współpracować. Uważamy, że w dzisiejszych czasach każdy sklep powinien działać we franczyzie. Rzadko który ma bowiem tak silną własną markę i tak dobrą lokalizację, żeby dobrze funkcjonować samodzielnie. Rzadko który jest też w stanie konkurować z Biedronką czy Dino, które wyrosły mu pod bokiem. Kiedyś nie było aż takiej konkurencji. Dziś handel niezależny potrzebuje silnego wsparcia. To nie jest tylko kwestia cen, ale też logistyki, reklamy, marketingu, szkoleń itp. Dzięki franczyzie handel w Polsce jest konkurencyjny i prężny, co z kolei pomaga rozwijać lokalne rynki. Operatorzy sieci partnerskich i franczyzowych odgrywają bardzo ważną rolę w zwiększaniu konkurencyjności na rynku z wielką korzyścią dla konsumenta.

Czy w obecnych czasach można w ogóle snuć plany długofalowe?
Jeżeli ma się wyznaczoną strategię rozwoju, to oczywiście że można planować, nawet w tak trudnych czasach, w jakich się znaleźliśmy. Codziennie trzeba natomiast te plany modyfikować. Wyznaczyliśmy sobie kilka celów. Jeden z nich dotyczy hurtu: chcemy wspierać naszych klientów poprzez digitalizację, a tym samym obniżać koszty ich funkcjonowania i zwiększyć możliwości sprzedaży. Pracujemy więc nad takimi naszymi systemami jak eurocash.pl, Eurocash Market, Eurocash POS itp. Przyszłość widzimy też w wykorzystywaniu rozwiązań chmurowych. Kolejny nasz cel obejmuje detal. Tu nastawiamy się na ekspansję. Widzimy, że jest zapotrzebowanie na nasze szyldy. Wszystkie sprawdziły się już w praktyce, ale są jeszcze białe plamy na mapie Polski, gdzie one jeszcze nie zaistniały lub w niewystarczającym stopniu. I tak Delikatesy Centrum są bardziej widoczne na południu kraju, musimy więc popracować nad ich szerszym zaistnieniem na północy. Sieć Duży Ben wywodzi się z Wielkopolski – przed nią teraz ekspansja w inne rejony. Podobnie jest z „Abc na kołach”, koncepcie, który ma bardzo ważną rolę społeczną. Na razie mamy 100 aut, a widzimy, że jest miejsce na tysiące. I ostatnia kwestia – e-commerce. Myślimy nad zaistnieniem e-supermarketu Frisco.pl w innych miastach. Na razie świadczy on usługi w aglomeracji warszawskiej. Chcemy też skorzystać z jego doświadczeń i zaproponować je naszym franczyzobiorcom w ich działalności online’owej. Plany więc są bardzo rozległe. W najbliższych pięciu latach zamierzamy zainwestować w ich realizację kilka miliardów złotych.

Wracając do pana podróży – gdzie widział pan „najlepszy sklep na świecie”? Czym pana aż tak zaskoczył?
Staram się nie zwariować i na urlopie korzystać z jego uroków, a nie analizować sklepy. Europejczyka zachwyci targ owocowo-warzywny w Afryce, bo jest lepszy niż jakikolwiek inny w Europie, ale sposób sprzedawania mięsa już go odrzuci. Fantastyczne sklepy mięsne w Bolonii, sklepy z przyprawami na Bliskim Wschodzie albo targ rybny w Tokio mają niesamowity wybór produktów i sprzedawców z ogromną wiedzą i umiejętnościami sprzedaży. To jest piękne i dlatego warto podróżować. Natomiast w Polsce handel powinien odpowiadać na potrzeby polskich konsumentów i to sprawia, że nasze sklepy też są wyjątkowe.

 PEDRO MARTINHO
Członek zarządu Grupy Eurocash, odpowiedzialny m.in. za dział zakupów centralnych,audytu i marketingu grupy. Należał do zespołu, który w 2003 r. dokonał wykupu menedżerskiego Eurocash od Jeronimo Martins. Był pierwszym prezesem sieci Delikatesy Centrum po jej przejęciu przez Eurocash. Aktualnie pełni również funkcję członka rady nadzorczej Lewiatan Holding oraz członka zarządu Frisco SA. W swojej pracy najbardziej ceni możliwość wspierania tysięcy przedsiębiorców w Polsce w rozwoju ich biznesów i przedsiębiorczości. W wolnym czasie jest pasjonatem podróżowania. Odwiedził już ponad 95 krajów na całym świecie, lubi chodzić po górach (Alpy, Kilimandżaro), nurkować oraz jeździć na nartach. Miłośnik dobrej kuchni.

 Zdjęcia: Michał Radwański

Katarzyna Pierzchała 3920 Artykuły

W „Handlu” od 2004 r. Europę przemierza dla przyjemności, Polskę w poszukiwaniu sklepów wartych uwagi. Zgłębia handel od podszewki. Puzzlomaniaczka.

Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.