[PORADNIK] Grant Thornton dla Handlu: Skuteczna rekrutacja nie tylko w czasach SARS-CoV-2. Cz.2

Kolejnym etapem rekrutacji (opisanej w cz.1) jest selekcja kandydatów i wybór najlepszego. Jak uniknąć błędów na tym etapie pozyskania pracownika radzi Wojciech Chromik, menedżer z Grant Thornton.

Większość menedżerów odpowiedzialnych za pozyskiwanie talentów podziela opinię, że najtrudniejszą częścią rekrutacji jest dokonanie właściwego wyboru. Zwłaszcza gdy w procesie rekrutacyjnym firma ma do czynienia z dużą liczbą kandydatów. Stąd też coraz powszechniejsze stają się informatyczne systemy wspomagające proces zarządzania rekrutacją, tzw. ATS, czyli Automation Tracking Systems.

W czym mogą one pomóc? Istnieje wiele możliwości wsparcia, jakie ATS-y oferują rekruterom.

ATS

Automation Tracking Systems pomagają organizować komunikację z kandydatami, umożliwiają dokonanie wstępnej selekcji (pre-screeningu), pozwalają również komunikować się w rozproszonych zespołach.

Współczesne serwisy ogłoszeń rekrutacyjnych online umożliwiają też zadawanie pytań preselekcyjnych, które już „na wejściu” pozwalają wyłonić najbardziej wartościowych kandydatów oraz potrafią integrować pozyskane w ten sposób dane z ATS. Systemy ATS potrafią też dokonać selekcji na postawie danych z przesłanego CV, tworząc tzw. wstępną short-listę.

Warto jednak pamiętać, że nawet najlepsze systemy są tylko tak dobre, jak ludzie, którzy wprowadzili do nich kryteria i ustawienia.

Weryfikacja kandydatów

Na kolejnych etapach procesu rekrutacji, kiedy powstaje rzeczywista short-lista, kandydaci przesiani przez wstępne sito, zostają poddani weryfikacji. Dobrze zdefiniowane kryteria oceny kandydatów, w połączeniu z wcześniejszą pracą poświęconą opisowi stanowiska (profilowi kandydata), dają szansę na właściwy przebieg procesu rekrutacji i trafny wybór kandydata. Na tym etapie istotne jest przyjęcie wspólnych kryteriów oceny, które umożliwią porównywanie kandydatów między sobą oraz skupienie się na kwestiach kluczowych, unikając stronniczości oceny.

Kryteria oceny

Bardzo ważne jest, aby wszyscy uczestnicy procesu rekrutacyjnego (w tym zewnętrzni rekruterzy, menedżerowie liniowi, menedżerowie podejmujący ostateczną decyzję o zatrudnieniu) podzielali ten sam system oceny i kryteria.

Najgorszą sytuacją jest bowiem, kiedy każdy z uczestników „mierzy” kandydata swoimi miarami. Trudno wówczas uwspólnić stanowisko, a porównanie kandydatów sprowadza się do konkursu subiektywnych ocen i intuicji. Sytuację taką z pewnością może zauważyć bystry kandydat i wygrać ją na swoją korzyść, co nie zawsze musi skutkować zatrudnieniem właściwej osoby na dane stanowisko czy dla danej organizacji. Warto zatem zaangażować wszystkich uczestników procesu rekrutacji, by wypracować wspólne zasady oceny kandydatów.

Narzędzia selekcyjne

Podczas weryfikacji kandydatów dobrą praktyką jest posługiwanie się prostym podziałem na dwie kategorie: niezbędne (must have) i pożądane (nice-to-have). Można też np. sięgnąć do klasyfikacji 5-stopniowej, gdzie 1 oznacza brak kompetencji, a 5 poziom eksperta. Warto przy tym określić poziom optymalny wymagany na danym stanowisku. Zwykle określa się to stopniem osiąganej samodzielności w danym obszarze.

W pięciostopniowej skali, z reguły na poziomach od 1 do 3, wymagane jest wsparcie (przy czym na poziomie 3 wsparcie będzie konieczne tylko w nietypowych sytuacjach). Kompetencja rozwinięta na poziomie 4 i 5 pozwala przypuszczać, że osoba może sama udzielać wsparcia innym.

Dokonując oceny kandydatów najczęściej rekruterzy skupiają się na kilku podstawowych kwestiach.

Należą do nich następujące zagadnienia:

  1. Czy dany kandydat sprawdzi się na proponowanym stanowisku. Rekruterzy konfrontują tutaj poziom kompetencji danego kandydata z poziomem wymaganym na danym stanowisku. Ważne jest też wcześniejsze doświadczenie zawodowe kandydata, jego umiejętności oraz cechy osobowości.

  2. Czy kandydat pasuje do danej kultury organizacyjnej. To, czy kandydat będzie podzielał wartości przyjęte w organizacji, jest niezwykle ważne. W tym zakresie istnieje wiele zmiennych, które mogą ostatecznie zadecydować o sukcesie lub porażce procesu selekcji. Od wielkości organizacji, stopnia jej zhierarchizowania, przez liczbę obowiązujących procedur i ich sztywność, możliwości wpływania na podejmowane decyzje, dostępność i otwartość przełożonego, informacje zwrotne etc., aż po dress code oraz tzw. kulturę pracy czy work-life balance. Im więcej z tych kwestii uda się „wyłapać” w procesie selekcyjnym, poruszyć i przedyskutować z kandydatem, tym większe prawdopodobieństwo, że będzie on lepiej dopasowany do potrzeb danej firmy.

  3. Czy kandydat zaangażuje się w pracę. Jakie są motywacje kandydata związane z pracą zawodową? Co skłoniło go do podjęcia decyzji o zmianie pracy? Co wpływa na to, że angażuje się w pracę? Czy i w jakim kierunku chciałby się rozwijać zawodowo? Jak widzi siebie w perspektywie najbliższych 3-5 lat? Tu istotne będzie wzbogacenie wywiadu biograficznego o elementy behawioralne. Zachowania, które miały miejsce w konkretnych sytuacjach, mogą wiele powiedzieć o tym, jak kandydat „działa”. Pytania behawioralne umożliwiają także wgląd w emocje kandydata, który opowiada o swoich konkretnych działaniach w przeszłości. 

Pułapka błędnej oceny

Dokonując porównania kandydatów trzeba mieć świadomość, że każdy z nas jest człowiekiem i nawet najbardziej doświadczony rekruter jest również narażony na pomyłki. W procesach oceny ludzi do najczęstszych przekłamań odbioru rzeczywistości należą niżej omówione błędy postrzegania.

  • Błąd atrybucji – tendencja do oceniania zachowania innych przez pryzmat ich wewnętrznych cech charakteru, z pominięciem kontekstu sytuacyjnego oraz przyczyn zewnętrznych.

Przykład. Jeśli kandydat spóźnia się na spotkanie, to oceniamy, że najprawdopodobniej jest spóźnialski, ma problemy z własną samoorganizacją, nie liczą się dla niego terminy. Abstrahujemy od przyczyn zewnętrznych – korki, awaria taksówki czy tramwaju.

  • Efekt pierwszeństwa – uleganie skłonności do przeceniania tych informacji, które uzyskujemy jako pierwsze.

Przykład. Pierwszy kandydat, z którym się spotkaliśmy danego dnia, może stać się punktem odniesienia do oceny kolejnych kandydatów.

  • Efekt świeżości – polega na silniejszym oddziaływaniu informacji, które nadeszły jako ostatnie (najświeższe), niż tych, które pojawiły się wcześniej. Efekt świeżości kontrastuje z efektem pierwszeństwa.

Przykład. Informacje, które usłyszeliśmy od kandydata jako ostatnie (najświeższe) bardziej wpłyną na naszą ogólną ocenę, niż informacje poprzednie.

  • Efekt aureoli (anielski efekt halo, efekt nimbu) – tendencja do automatycznego, pozytywnego przypisywania (czyli atrybucji) cech osobowościowych na podstawie pierwszego wrażenia. Przypisanie jednej ważnej pozytywnej lub negatywnej właściwości wpływa na skłonność do przypisywania kolejnych – niezaobserwowanych – właściwości.

Przykład. Elegancja, dobry ubiór i uroda kandydata świadczą o tym, że jest tym właściwym. Taki przystojniak na pewno sobie poradzi!

  • Szatański efekt halo (horn effect, efekt diabelskiego rogu – diabelski róg jako przeciwieństwo aureoli) – jest odwrotnością efektu aureoli. Jedna negatywna cecha może rzutować na złą ocenę innych kompetencji.

  • Efekt potwierdzenia (strategia konfirmacji) – tendencja do preferowania informacji potwierdzających wcześniejsze oczekiwania i hipotezy, niezależnie od tego, czy są prawdziwe. Efekt ten potęgują zwłaszcza zagadnienia wywołujące silne emocje oraz dotyczące mocno ugruntowanych opinii.

Etapy selekcji i weryfikacji

Zazwyczaj (zależnie od potrzeb firmy oraz rodzaju stanowiska, na które prowadzona jest rekrutacja) w toku weryfikacji kandydatów stosuje się od czterech do pięciu etapów, które pozwalają zgromadzić informacje niezbędne do końcowej oceny kandydatów. Należą do nich:

  1. Wywiady wstępne (przesiewowe) + ew. testy wstępne.

  2. Wywiady szczegółowe (swobodne, ustrukturyzowane, kompetencyjne).

  3. Próbki/testy pracy, kwestionariusze osobowości, assessment centre.

  4. Sprawdzanie referencji.

Poniżej najważniejsze  informacje dotyczące każdego z wymienionych etapów.

  1. WYWIADY WSTĘPNE

Tego etapu nie należy bagatelizować, zwłaszcza pod kątem komunikacyjnym, ponieważ jest to otwarcie kontaktu z kandydatem. Efekt pierwszego wrażenia dotyczy obu stron. Rozmowa wstępna stanowi także z jednej strony okazję do potwierdzenia woli udziału w procesie rekrutacyjnym przez aplikującego kandydata, a z drugiej okazję do dokładniejszego zaprezentowania oferowanego stanowiska oraz samej firmy przez potencjalnego pracodawcę. Warto potwierdzić też tzw. bazowe wymagania, w tym poziom oczekiwanego przez kandydata wynagrodzenia, zakres obowiązków czy możliwości rozpoczęcia pracy.

Wstępną rozmowę można zrealizować za pomocą telefonu, nie zapominając o informacji w sprawie dalszych kroków przewidzianych w procesie rekrutacji.

  1. WYWIADY SZCZEGÓŁOWE

Wywiady z kandydatami można przeprowadzać przy wykorzystaniu różnych form rozmowy oraz łączyć różne ich elementy w zależności od potrzeb.

Wywiad swobodny dopuszcza przede wszystkim do głosu kandydata. Umożliwia mu opowiedzenie o sobie, przedstawienie własnych planów zawodowych etc. Ten rodzaj wywiadu może być szczególnie pomocny, gdy mamy do czynienia z osobą mocno zestresowaną. Rekrutujący musi jednak zachować panowanie nad czasem. Na tematy otwierające warto wybrać takie kwestie, w których kandydat poczuje się pewniej (zwykle są to dość ogólne informacje dotyczące jego zawodowej biografii).

Trzeba jednak uważać, by swobodna rozmowa nie pochłonęła większości czasu przeznaczonego na spotkanie, i żeby „rozkręcony” kandydat nie przejął inicjatywy. Wówczas istnieje ryzyko uzyskania niewielu istotnych informacji oraz wywołania złudnego wrażenia u kandydata, że świetnie sobie poradził, podczas gdy w rzeczywistości rekrutujący będzie miał zbyt mało informacji, by móc porównać go z innymi, i tym samym z gruntu będzie zmuszony odrzucić taką kandydaturę. 

Wywiad ustrukturyzowany (inaczej standaryzowany) to rozmowa oparta o ustaloną wcześniej listę pytań – najczęściej diagnozujących określone kompetencje. Istotą jest tu zebranie odpowiedzi na identyczne pytania od wielu kandydatów, by móc je później ze sobą porównać. Można tu stosować tzw. zdania niedokończone, jak np.: Najbardziej w pracy grupowej cenię… Pozwala to wyłonić nieszablonowe i niestandardowe odpowiedzi, po porównaniu ich z odpowiedziami udzielonymi przez większość.

Wywiad kompetencyjny (behawioralny) dotyczy pytań o konkretne sytuacje. Jego istotą jest uchwycenie zachowań kandydata, które – według głównej idei tego podejścia – mają sugerować, jak zachowa się w analogicznej sytuacji w przyszłości. Stąd na ogół wywiady behawioralne dotyczą sytuacji trudnych, kryzysowych, stresogennych. Kandydat opowiada o konkretnych problemach, które miały miejsce we wskazanych sytuacjach, oraz jakie rozwiązania wówczas zaproponował. Pozwala to na uzyskanie szerszego obrazu jego umiejętności i postaw.

Pytania z reguły są usystematyzowane w oparciu o oczekiwane kompetencje, ale oczywiście muszą też uwzględniać CV kandydata. Pytanie go o sytuacje, z którymi nie miał do czynienia, nie przyniesie żadnych odpowiedzi.

Przy zamiarze skorzystania z metody behawioralnej konieczne jest uprzednie stworzenie profilu kompetencyjnego stanowiska, na które prowadzona jest dana rekrutacja. Na tej bazie należy przygotować ujemny scenariusz wywiadu oraz listę pytań.

Jak przygotować wywiad behawioralny? W następujących krokach:

  • Wybrać doświadczenia najbliższe zadaniom na stanowisku, na które prowadzona jest rekrutacja (w oparciu o CV kandydata i opis stanowiska).
  • Dobrać najistotniejsze kompetencje.
  • Opracować pytania odnoszące się do tego, jak kandydat zachował się w danej sytuacji.
  • Opracować wskaźniki (poziomy danej kompetencji) do każdego pytania, celem obiektywizacji oceny odpowiedzi i późniejszego porównania kandydatów.

Lista pytań powinna zaczynać się od możliwie ogólnych, opisujących sytuację, przez coraz bardziej szczegółowe i doprecyzowujące. Istotnym elementem wywiadu behawioralnego jest ocena efektów podjętych działań z perspektywy czasu.

  1. PRÓBKI/TESTY PRACY, KWESTIONARIUSZE OSOBOWOŚCI, ASSESSMENT CENTRE 

W przeciwieństwie do życiorysów i wywiadów, które są źródłem bezcennych szczegółowych informacji o kandydatach, próbki pracy lub testy wiedzy i umiejętności służą bardziej obiektywnej, merytorycznej ocenie kandydatów. Te dwa elementy selekcyjne wzajemnie dobrze się uzupełniają.

Z kolei testy psychologiczne czy kwestionariusze osobowości umożliwiają przewidywanie prawdopodobnych zachowań kandydatów, przy zaistnieniu zbliżonych okoliczności.

Assessment Centre (AC) natomiast to najbardziej wszechstronny, wielowymiarowy ośrodek oceny kompetencji kandydatów. Zapewnia najwyższą trafność oceny w procesie rekrutacji. 

Próbki pracy, testy wiedzy i umiejętności

Próbka pracy może być przydatną metodą oceny i selekcji kandydatów do pracy. Najczęściej polega na wykonaniu przez kandydata zadania lub czynności, którą ten na co dzień będzie wykonywał na danym stanowisku pracy.

Etap próbki pracy weryfikuje także motywację i zaangażowanie kandydata. Najczęściej stosowany jest na ostatnich etapach selekcji. Wówczas strony procesu rekrutacji zdążyły już nabrać do siebie pewnego zaufania. Nadal jednak pozostaje kwestia późniejszego wykorzystania pracy, którą przygotował kandydat, zwłaszcza jeśli finalnie nie znajdzie on zatrudnienia. W zawodach kreatywnych (grafika, dziennikarstwo) tego typu weryfikacja wydaje się naturalna.

Nieufność wśród kandydatów może wzbudzić prośba o próbkę pracy już na pierwszym etapie rekrutacji, zwłaszcza jeśli prośba dotyczy przygotowania szczegółowych projektów lub opracowań, wymagających czasu.

Dobrą praktyką wśród firm, dbających o swój wizerunek, jest dopilnowanie kwestii dotyczących praw autorskich kandydata lub uzgodnienie wynagrodzenia, gdyby okazało się, że pomysł zostanie wykorzystany. Najczęściej jednak zadania mają ogólny charakter, a ich celem jest poznanie sposobów myślenia i działania danego człowieka oraz jego podejścia do rozwiązania problemu.

Ważnym aspektem w próbkach prac jest późniejsze ich omówienie z kandydatem. Daje to również możliwość weryfikacji, czy owa praca została faktycznie przygotowana całkowicie samodzielnie.

Podobnie testy wiedzy czy umiejętności dostarczają obiektywnych informacji na temat poziomu posiadania konkretnych umiejętności oraz wiedzy przez kandydatów. Pozwalają na merytoryczną ocenę i porównanie kandydatów między sobą.

Testy psychologiczne/kwestionariusze osobowości

Właściwe posłużenie się testami psychologicznymi i kwestionariuszami osobowości może dostarczyć dodatkowej wiedzy, zwłaszcza na temat predyspozycji i potencjału badanego kandydata. Do najczęściej badanych obszarów należą tutaj m.in.: strategie działania w sytuacji stresu/presji, umiejętność współpracy z innymi ludźmi, cechy temperamentu, poziom motywacji, poczucie kontroli, sposoby podejmowania decyzji.

Głównym celem stosowania testów psychologicznych czy kwestionariuszy osobowości, jest znalezienie tzw. predyktorów, czyli takich cech psychologicznych, które pomogą przewidzieć przyszłe zachowania kandydatów na danym stanowisku pracy. Tu szczególne ważne jest sięgnięcie do sprawdzonych i uznanych narzędzi oraz oparcie się na tych, które zostały znormalizowane dla Polski (ponieważ na rynku istnieje wiele różnego rodzaju rozwiązań w tym zakresie).

Korzystając z testów, trzeba mieć świadomość, że ich stosowanie (a zwłaszcza późniejsza interpretacja wyników), powinna być dokonywana wyłącznie przez przeszkolone osoby. Konieczna jest tu między innymi elementarna wiedza na temat teorii, na jakiej opiera się dany test.

Istnieje powszechnie powielany mit, że testy psychologiczne można łatwo oszukać i zmanipulować tak, by uzyskać pożądany wynik. Istotne jest zatem, aby narzędzie to było stosowane przez doświadczone osoby. Specjalista, który dokonuje interpretacji wyników oraz wcześniej spotkał się już i rozmawiał z danym kandydatem, z dużym prawdopodobieństwem wychwyci niespójność w zachowaniu tej osoby i zmanipulowanych przez nią wyników.

Ani testy psychologiczne, ani kwestionariusze osobowości, nie zawierają dobrych czy złych odpowiedzi. Ich wynik pozwala jedynie określić indywidualny profil właściwości danego kandydata. Może być on w różnym stopniu preferowany na konkretnym stanowisku, zależnie od oczekiwań i wymagań potencjalnego pracodawcy.

Dobierając testy i kwestionariusze w danym procesie rekrutacyjnym warto zachować umiar, by nie zmuszać kandydatów do wypełniania kilku kwestionariuszy, obejmujących po kilkaset kwestii, jednego po drugim.

Ze względu na to, że zastosowanie testów psychologicznych czy kwestionariuszy osobowości może być dla kandydatów mocno stresogenne, trzeba przede wszystkim uprzedzić o zastosowaniu tego narzędzia, zapoznać z instrukcją i rozwiać wszelkie wątpliwości, co do sposobu ich wypełniania (zwłaszcza, gdy używamy tradycyjnych, papierowych).

Istotne jest również uzyskanie zgody kandydata na samo przeprowadzenie danego testu czy kwestionariusza.

Ośrodek oceny kompetencji – assessment centre (AC)

Tym, co wyróżnia assessment centre spośród metod selekcyjnych, jest wielowymiarowość oceny kandydata oraz jej diametralnie wyższa trafność, niż pozostałych rozwiązań. Podczas sesji AC kandydaci są oceniani w punktowej skali ocen przez grupę asesorów. Żelazną zasadą jest, by w gronie asesorów nie zasiadał ani przyszły pracodawca, ani osoby, z którymi kandydaci będą później pracować. Pozwala to na zobiektywizowanie oceny.

W trakcie AC wykorzystywane są różnorodne techniki i narzędzia diagnostyczne (m.in. ćwiczenia, projekty, gry i symulacje, odgrywanie ról, dyskusje grupowe bez przypisanych ról i z przypisanymi rolami, studia przypadków, wywiady). Oceniający asesorzy koncentrują się na obserwowalnych zachowaniach uczestników, podejmowanych przez nich działaniach i zachodzących procesach. Oceniają je na bazie wcześniej określonych kryteriów wyłonionych w procesie dogłębnej analizy stanowiska i modelu kompetencji. Ocena końcowa kandydata jest wynikiem dyskusji i syntezy ocen wszystkich oceniających (asesorów). Uzupełnieniem ośrodka oceny kompetencji mogą być testy psychologiczne dobrane odpowiednio do badanych kompetencji.

Wynikiem sesji AC jest zwykle szczegółowy raport zbiorowy na temat wszystkich kandydatów, wraz z rekomendacjami rozwojowymi dotyczących każdego uczestnika. Na tej podstawie wypracowywana jest decyzja o ewentualnym zatrudnieniu konkretnej osoby. Dobrą praktyką jest – zwłaszcza w kontekście candidate experience – indywidualny feedback dla kandydatów. Taka informacja zwrotna, w formie krótkiego podsumowującego indywidualnego raportu (który można z kandydatem omówić), stanowi cenną wiedzę rozwojową i wartość dodaną dla uczestnika, wynikającą z procesu rekrutacji. Nawet, jeśli nie zostanie przyjęty. Buduje też pozytywny wizerunek firmy, która poważnie traktuje kandydatów, poszukuje i zatrudnia najlepsze talenty.

Co można zdiagnozować stosując metodę AC? Następujące cechy, kompetencje i umiejętności: skuteczność działania, energiczność, umiejętność prezentacji, kreatywność, odporność na stres, motywację, zdolności przywódcze, wytrwałość, elastyczność, orientację na rozwój, orientację na cel, gotowość do podejmowania ryzyka, umiejętność podejmowania decyzji, zdolności analityczne, zdolności negocjacyjne, zdolności sprzedażowe, niezależność, planowanie i organizowanie.

Zarówno większość praktyków HR, jak i wszelkie dostępne opracowania naukowe, bardzo wysoko oceniają trafność metody assesment centre (nawet do 0,75, gdzie maksymalnym wynikiem jest 1,0, oznaczające doskonałą prognozę).

Metodologia centrum (ośrodka) oceny kompetencji, czyli assessment centre, może być również z powodzeniem stosowana w projektach rozwojowych. Nosi wtedy nazwę ośrodka rozwoju (development centre) i służy zdiagnozowaniu mocnych i słabych stron uczestników w wybranych obszarach. Elementem indywidualnego feedbacku jest tu rozbudowany raport zwłaszcza o szczegółowe wskazówki pozwalające ocenianemu na planowanie samorozwoju, dzięki dogłębnemu zdiagnozowaniu właśnie tego obszaru.

         4. WERYFIKACJA REFERENCJI

Referencje, czyli opinie o kandydacie, umożliwiają weryfikację prawdziwości danych zawartych w jego CV oraz z odbytych z nim rozmów rekrutacyjnych. Zewnętrznych opinii mogą udzielić np. przełożeni czy współpracownicy danej osoby (najczęściej z poprzednich miejsc pracy), ale także klienci czy kontrahenci (pozostali partnerzy biznesowi).

Referencje mogą być użytecznym narzędziem selekcji, jednak przy ich zbieraniu konieczne jest przestrzeganie pewnych zasad:

  1. Przede wszystkim konieczne jest uzyskanie zgody kandydata na badanie jego referencji.

  2. Opinię o kandydacie w miarę możliwości należy pozyskać z kilku niezależnych źródeł.

  3. Do rozmowy należy być odpowiednio przygotowanym, a przede wszystkim poinformować osoby, które mają być źródłem informacji, o celu i charakterze takiej rozmowy o kandydacie.

  4. W zbieraniu referencji najbardziej wartościowe będą informacje dotyczące faktów, a nie tylko samych ocen wartościujących. 

Feedback – szczególnie pożądany

Dzisiejsi kandydaci chcą, by proces rekrutacji był krótki, angażujący i – jeśli nie zakończy się zatrudnieniem – żeby przynajmniej zapewniał możliwość zdobycia nowego doświadczenia. Z punktu widzenia candidate experience ważne jest również zadbanie, by kandydaci mieli poczucie, że konkurowanie o stanowisko było uczciwe. Do tego celu niezbędny jest odpowiedni feedback, który informuje kandydata „na czym stoi”, ale także daje mu szansę na poznanie swoich mocnych i słabych stron.

Krótkie opracowanie wyników testu może być znaczącym benefitem dla kandydata nawet w przypadku, kiedy zostanie odrzucony. Ponadto pozwala pielęgnować dobry wizerunek pracodawcy. Nic tak nie irytuje odrzuconych kandydatów, jak brak odpowiedzi, unikanie jej czy wręcz zwodzenie. Rzetelna informacja – nawet w przypadku niepowodzenia – nie zamyka stronom drogi do potencjalnych owocnych biznesowo kontaktów w przyszłości.

 

Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.