[PORADNIK] Grant Thornton dla Handlu: Skuteczna rekrutacja nie tylko w czasach SARS-CoV-2. Cz.1

Ze względu na globalny kryzys wywołany wirusem SARS-Cov2 firmy muszą dostosować swoje strategie rekrutacyjne do rzeczywistości pracy zdalnej. Co zrobić, aby pozyskać właściwych pracowników, radzi Wojciech Chromik, menedżer z Grant Thornton.

Zdalna rekrutacja obejmuje wszystkie elementy procesu, takie jak: pozyskiwanie, przeprowadzanie wywiadów, selekcję, zatrudnianie pracowników oraz onboarding.

Bez względu jednak na to, w jaki sposób prowadzona jest rekrutacja (zdalnie czy tradycyjnie), by osiągnąć sukces w pozyskaniu i zatrudnieniu właściwych ludzi, potrzebny jest dobry plan.

Opracowanie takiego planu w postaci ustrukturyzowanego procesu rekrutacji umożliwia utrzymanie porządku i sprawnego funkcjonowania, nawet w przypadku rekrutacji zdalnych. Znacząco zwiększa też spójność wywiadów, ogranicza ryzyko stronniczości, zapewnia odpowiedni przepływ informacji między uczestnikami procesu i – co nie szalenie ważne w obecnych czasach – zapewnia kandydatom lepsze doświadczenia (candidate experience).

Kluczem do stworzenia odpowiedniej struktury procesu rekrutacji jest udzielenie właściwych odpowiedzi na następujące pytania:

  • jakie kroki należy wykonać w procesie?

  • kto za jakie kroki będzie odpowiadał?

  • kiedy każde zadanie powinno zostać zakończone (przynajmniej w przybliżeniu)?

Perspektywa kandydata, czyli candidate experience

Obecnie "Złotym Graalem" rekrutacji jest candidate experience (CE). Na właściwe CE składają się doświadczenia i wrażenia kandydata z całego procesu rekrutacji. CE obejmuje wszystkie sytuacje, w jakich osoba poszukująca pracy ma styczność z firmą, tj. od etapu przeglądania strony internetowej, czytania opinii o firmie, udziału w targach pracy, przez udział w samym procesie rekrutacji (tj. wysłanie CV, kontakty z rekruterem, rozmowy rekrutacyjne, etapy selekcji), aż po proces zatrudnienia i wdrożenia kandydata już jako pracownika.

Zaangażowanie stron na różnych etapach rekrutacji

Poziom zaangażowania kandydatów w proces rekrutacji jest różny na różnych etapach. W sposób naturalny na każdym etapie zaangażowanie to powinno rosnąć.

Uwaga! W tym samym czasie rosną też oczekiwania kandydata w stosunku do pracodawcy!

Równocześnie, z oczywistych względów, wartość kandydatów dla pracodawcy na różnych etapach rekrutacji także ma zmienny charakter. Im niższy etap, tym większa część aplikacji zostaje odrzucona (nie spełniają wymagań). Ci kandydaci stanowią niską wartość dla pracodawcy, ale skala i zasięg opinii tych kandydatów są bardzo duże!

Na kolejnych etapach selekcyjnych kandydaci z reguły już spełniają przynajmniej większość wymagań pracodawcy, co zwiększa ich wartość dla firmy. Odpowiednia komunikacja może mieć znaczenie w przyszłości.

Czego oczekują kandydaci od rekruterów?

Przede wszystkim stałego kontaktu i przekazywania informacji – nawet, gdy są one negatywne. Jak wynika z badań, aż 9 na 10 badanych specjalistów chce poznać powody odrzucenia aplikacji (przynajmniej na jednym z etapów rekrutacji). Aż 8 na 10 liczy na to, że informacja zwrotna będzie zawierała ocenę doświadczenia zawodowego i kompetencji (badanie „Candidate Experience” eRecruiter 2019).

Zatem zdolność udzielania informacji zwrotnej osobom, które nie otrzymały zatrudnienia, to ważny element budowania opinii o firmie wśród kandydatów.

Złote zasady komunikacji z kandydatami

Forma i treść komunikatów kierowanych do kandydatów musi być dostosowana do ich poziomu zaangażowania w proces rekrutacji.

Na początku istotna jest informacja o statusie aplikacji w ramach trwającego procesu (złożona, rozpatrywana, odrzucona).

Następnie, na poszczególnych etapach rekrutacji powinna być coraz bardziej szczegółowa.

W przypadku odrzucenia aplikacji, warto w informacji zwrotnej uwzględnić powody takiej decyzji. Cennych kandydatów najlepiej zachęcić do udzielenia zgody w przypadku kolejnych procesów rekrutacji.

Dobrą praktyką jest przeprowadzenie krótkiego badania opinii kandydatów po zakończonym procesie rekrutacji. Odpowiednia polityka komunikacyjna oraz procedury w zakresie przetwarzania danych osobowych (RODO) mogą zaowocować w przyszłości.

Ułożenie procesu rekrutacji

Częste błędy rekrutacyjne…

Na każdym etapie procesu rekrutacji może pojawić się błąd, który zniweczy dotychczasowe wysiłki.

Do najczęstszych wpadek należą:

  1. Niewłaściwie sprecyzowane potrzeby rekrutacyjne.

  2. Nieadekwatne nazwy i opisy stanowisk w stosunku do potrzeb.

  3. Zbyt długi proces rekrutacyjny (kandydaci w międzyczasie rezygnują z uczestnictwa).

i problemy rekruterów

Z kolei osoby prowadzące procesy rekrutacyjne często napotykają na następujące problemy:

  1. Zbyt mała liczba wystarczająco dobrych kandydatów w procesie.

  2. Nie przyjęcie oferty pracy przez wyselekcjonowanego kandydata.

  3. Wybrany kandydat ostatecznie nie pojawia się w pracy.

Jak zaradzić niekorzystnym sytuacjom rekrutacyjnym?

Uświadomienie sobie kogo naprawdę potrzebujemy zatrudnić?

Wciąż zbyt często zdarzają się sytuacje, z których wynika, że firmy de facto nie wiedzą, kogo potrzebują. Pojawia się wtedy pokusa, by nieco na siłę posłużyć się benchmarkiem rynku zamiast przyjrzeć się dokładnie i przeanalizować, jakie konkretne kompetencje i doświadczenie są potrzebne na danym stanowisku.

Niebezpieczne może być także uleganie pragnieniu dorzucania kolejnych pożądanych kompetencji – bo mogą się przydać. Zatrudnienie kandydata o zbyt dużych kompetencjach w stosunku do tego, co przewidują jego zwykłe obowiązki, może spowodować szybką demotywację. Jeśli firma nie będzie potrafiła skutecznie zagospodarować tych kompetencji, może to skutkować odejściem takiego pracownika.

Kluczowa pomoc – opisy stanowisk

Kolejna ważna sprawa dotyczy konstruowania nazw i opisów stanowisk. Są one elementarne i bardzo istotne także w procesie zarządzania ludźmi. W oparciu o nie odbywają się rekrutacje, oceny pracowników, wartościowanie wykonywanej pracy. Dlatego ważna jest dbałość o ich staranne nazwanie, ale także o aktualizację.

Zdarza się, że firmy działają w oparciu o opisy stanowisk opracowane przed kilkunastoma laty, podczas gdy realia rynku lub biznesowa praktyka mogły dawno negatywnie zweryfikować zaproponowane nazewnictwo. Warto wykorzystać rekrutację jako doskonałą okazję do tego, by przejrzeć i zaktualizować opisy stanowisk.

Żeby rzetelnie wykonać opis stanowiska, który będzie podstawą do przeprowadzenia skutecznego procesu rekrutacyjnego, potrzebna jest analiza w kilku obszarach. Można do tego posłużyć się następującym schematem:

  1. Obszar zadań. Jakie zadania zawodowe będą realizowane na tym stanowisku?

  2. Obszar wiedzy i umiejętności. Jakie kompetencje w zakresie wiedzy i umiejętności są niezbędne na tym stanowisku? Jakim doświadczeniem i gdzie zdobytym powinien dysponować kandydat, by sprostać wymaganiom?

  3. Obszar zachowań i postaw. Jakie zachowania i postawa mają kluczowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu na tym stanowisku?

Ostatni, trzeci obszar jest najczęściej pomijany przy sporządzaniu opisów stanowisk ze względu na trudności z właściwym dookreśleniem wymagań. Ma on jednak bardzo istotne znaczenie w procesie doboru i selekcji kandydatów, a w wielu przypadkach może mieć znaczenie nadrzędne – warunkujące, czy dana osoba osiągnie powodzenie na określonym stanowisku. Tu w grę wchodzi obszar osobowości, emocji, postaw i motywacji, który nie jest tak prosty do weryfikacji, jak branżowa wiedza i doświadczenie.

A przecież jednym z kluczowych celów procesu rekrutacji powinno być zrozumienie, co naprawdę motywuje kandydata. To menedżer, który będzie z tą osobą pracował, powinien być zainteresowany odpowiednim ukierunkowaniem motywacji kandydata, bo najprawdopodobniej to zadecyduje o tym, czy postawione cele zostaną zrealizowane. Te kwestie powinny zostać dopracowane i pogłębione w profilu kandydata.

Niezbędne elementy opisu stanowiska:

  1. Informacje podstawowe: nazwa, cel, miejsce w strukturze, poziom zaszeregowania.

  2. Wymagane kwalifikacje i doświadczenie.

  3. Upoważnienia / uprawnienia oraz zakres odpowiedzialność.

  4. Wskaźniki efektywności, zadania i kompetencje.

  5. Warunki pracy (narzędzia, zagrożenia, dodatkowe wymogi np. certyfikacyjne, itp.).

Wynagrodzenie

Równie istotne jak elementy opisu profilu kandydata jest określenie przez firmę oferowanego poziomu wynagrodzenia. Warto skorzystać przy tym z dostępnych na rynku informacji publikowanych przez agencje doradztwa personalnego czy z raportów płacowych wyspecjalizowanych firm. Pozwoli to uniknąć niepotrzebnych rozczarowań i konieczności zmiany (obniżenia) oczekiwań wobec kandydatów, co w praktyce może oznaczać konieczność uruchomienia kolejnego projektu rekrutacyjnego.

To, czy informacja o oferowanym wynagrodzeniu znajdzie się już na etapie ogłoszenia rekrutacyjnego, zależy od firmy. Nie brakuje zwolenników takiego podejścia, ale (przynajmniej obecnie) nie jest to niezbędne.

Rekrutacja on-line

Nowoczesne technologie pozwalają realizować służbowe zadania z dowolnego miejsca. Zdalne rozwiązania znalazły zastosowanie nie tylko w trudnym czasie pandemii czy w przypadku firm o rozproszonej strukturze. Czy istnieją jednak istotne różnice między podejściem do rekrutacji w tradycyjnej formie oraz zdalnej?

Odpowiednie ułożenie procesu, precyzyjnie opracowany plan rekrutacji, właściwe, spójne pytania zawsze pozwolą zdobyć niezbędną wiedzę o kandydatach – niezależnie, czy padają zdalnie, czy face to face, w biurze.

Korzystając z nowoczesnych narzędzi techniki warto mieć je pod kontrolą i poddać wcześniejszemu testowi (zarówno sprzęt, jak i połączenie). Na wszelki wypadek dobrze jest mieć w zanadrzu plan B, żeby w razie nagłego spadku stabilności połączenia lub jego zerwania udało się kontynuować rozmowę/wywiad przez telefon. Wystarczy mieć „pod ręką” numer do rozmówcy.

Na rynku jest dostępnych wiele rozwiązań dedykowanych do wideopołączeń. Do wyboru są aplikacje darmowe lub płatne, o różnym stopniu zaawansowania i funkcjonalnościach. Istotną kwestią może być zaznajomienie się z daną technologią, tak by w trakcie rozmowy można było się skupić na sednie omawianych zagadnień, a nie na kwestiach technicznych.

Z oczywistych względów,kandydat też musi mieć dostęp do danej technologii. Dobrą praktyką w tym przypadku jest wysłanie odpowiednio wcześnie zaproszenia na takie spotkanie, co pozwoli ustalić technologie, którą w trakcie rozmowy strony będą się posługiwać. Można się również spotkać z pytaniami ze strony kandydatów o wskazówki dotyczące wirtualnej etykiety spotkania, jak np. ubiór, oświetlenie, sposób ujęcia twarzy.

Spotkania on-line a face to face

Istotną różnicą w odniesieniu do spotkania face to face jest pośrednictwo kamery, które zaburza pełen odbiór przekazu. Rama kadru i płaski obraz odcinają wnikliwego obserwatora od możliwości przyglądania się wielu niuansom podczas rozmowy. Takim jak na przykład gesty czy sposób usytuowania w przestrzeni. Słabsza transmisja danych pociąga za sobą spadek jakości przekazywanego obrazu, co powoduje, że można napotkać na trudności nawet w zakresie obserwacji podstawowej mimiki rozmówcy.

To wszystko stanowi ogromne utrudnienie dla rekrutera, ale także jest niekorzystne dla tych kandydatów, którzy pewne braki kompetencyjne nadrabiają dobrą prezencją i wysokim stopniem komunikatywności oraz relacyjności.

Odrębną kwestią, ważną w przypadku rekrutacji on-line, jest ryzyko korzystania kandydatów z pomocy osoby trzeciej w trakcie procesu. Bardziej kreatywne i uzdolnione technicznie osoby mogą posiłkować się wsparciem kogoś, kto na przykład będzie z boku przysłuchiwał się rozmowie i podpowiadał, jaką należy udzielić odpowiedź.

Dużym wyzwaniem jest również panowanie nad czasem. Warto tak zaplanować agendę spotkań, by uwzględniała choć minimalny bufor bezpieczeństwa w przypadku poślizgów czy trudności technicznych. O ile w przypadku spotkania w biurze firmy niemal zawsze można liczyć na pomoc recepcji, która zadba o komfort oczekującego kandydata, proponując kawę czy przekąskę, to w sytuacji wirtualnej nie mamy takiego luksusu.

W takim przypadku można skorzystać z czatu w trakcie kończącego się spotkania lub – znając wcześniej napiętą agendę spotkań – uprzedzić kolejne osoby o możliwym 10-minutowym poślizgu. Dodatkowo, przy każdym wywiadzie (także on-line), należy zarezerwować czas na zadawanie pytań przez kandydata oraz poświęcić co najmniej 10 minut, aby odpowiedzieć na postawione pytania.

O tym, jak przeprowadzić selekcję kandydatów przeczytaj już w piątek 26 czerwca w drugiej części artykułu.

 

Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.