Konsumenci bardzo się zmieniają

- Od kilku lat staramy się przede wszystkim szybciej działać. Jesteśmy dużym "tankowcem", wokół którego pływają małe "motorówki" - mówi Marek Kopyto, general manager Unilever w Polsce.

Na zdjęciu: Marek Kopyto - od listopada 2017 r. general manager firmy Unilever w Polsce. W koncernie pracuje od 1992 r. Zajmował różne stanowiska w obszarach sprzedaży, marketingu oraz trade marketingu. W 2007 r. został dyrektorem kategorii lodów, a w 2014 r. wiceprezesem ds. sprzedaży w Polsce.

Czy jest to łatwy czas dla marek?

Marek Kopyto: Nowe czasy przynoszą nowe tempo. Świat, który się zmienia, zaskakuje. Konsumenci bardzo się zmieniają. Jak patrzymy na milenialsów, widzimy w nich zupełnie inne oczekiwania w stosunku do marek niż kilka lat temu. Marki, które dzisiaj chcą być ważne, muszą myśleć o emocjonalnym połączeniu z konsumentem. Nie mogą bazować tylko na oferowaniu funkcjonalności. W Unileverze wierzymy w „purpose marki”, które oferują coś więcej. Marka Dove na przykład to nie tylko produkty do pielęgnacji i mycia ciała, ale również brand, który pielęgnuje pewność siebie zarówno młodych dziewcząt, jak i kobiet dojrzałych. Ten emocjonalny link między marką i konsumentem może być zbudowany na różnych filarach: dobrym pozycjonowaniu marki, nowych trendach, oczekiwaniu ekologiczności, wspieraniu natury.

Obserwujemy również zmianę sposobu komunikacji pomiędzy markami i konsumentami. Czasy dużych kampanii telewizyjnych i prasowych są za nami. Idziemy w kierunku targetowanej komunikacji cyfrowej, gdzie zróżnicowanie konsumentów jest bardzo duże. Również lokalne marki są w stanie oferować swoje produkty konsumentom w mediach cyfrowych, więc o ile wartości funkcjonalne są wciąż ważne, to jednak emocjonalna część w komunikacji z odbiorcami będzie w przyszłości grała jeszcze ważniejszą rolę. Wierzymy bowiem, że marki, które mają swoje „purpose”, trafiają dużo bardziej w potrzeby konsumentów, tworzą z nimi dużo większą więź emocjonalną, a w dłuższej perspektywie wygrywają.

Jak pan widzi konkurencję marek lokalnych i globalnych? Marki dużych firm takich jak Unilever, P&G są pod coraz większą presją marek lokalnych, etycznych i premium.

Jeszcze kilka lat temu Unilever konkurował z innymi, dużymi graczami. Dzisiaj już tak nie jest. Konkurenci istnieją w każdej szerokości geograficznej i w każdej kategorii produktowej, a naszymi największymi rywalami są często marki lokalne o charakterze „start-up mindset”. Sprawnie działające, potrafiące szybko odnaleźć nowe trendy, trafiające do konsumenta w sposób lepszy i dużo szybszy niż duże koncerny. Od kilku lat staramy się zastosować podobne reguły i przede wszystkim szybciej działać. Nie jest to łatwe, tym bardziej że jesteśmy dużym „tankowcem”, wokół którego pływają małe „motorówki”. Kiedy widzimy nowy trend, ustawiamy nowy kurs, ale zanim go zmienimy, zajmuje nam to więcej czasu niż tym „motorówkom”.

Nasza firma przez ostatnie lata włożyła dużo energii, aby zmienić sposób działania i przyspieszyć pewne procesy i działać zarówno w oparciu o siłę globalnych marek i technologii, ale również być bardziej elastyczną jak małe firmy. W kategorii spożywczej mamy przykłady produktów, które trafiały do sklepów w ciągu kilku miesięcy od pierwszego pomysłu. Uważam, że obecnie, aby wygrywać na rynku, trzeba posiadać balans siły dużych marek, ale spozycjonowanych odpowiednio do lokalnego konsumenta i wykorzystujących „stargetowany” sposób komunikacji z nim.

Czy myślicie o akwizycjach lub współprac, jak w przypadku lodów Big Milk z Wawelem?

W portfolio mamy trzy grupy marek: kilka marek globalnych (jak kostka myjąca Dove), które w każdym kraju wyglądają tak samo, ale różnią się sposobem, w jaki docierają do konsumentów na danym rynku. Mamy również duże, globalne marki z lokalną egzekucją. I jest trzecia grupa marek lokalnych. W tej grupie mieści się Big Milk, który nawiązał współpracę z firmą Wawel. Sama marka Big Milk została stworzona w Polsce i jest obecnie sprzedawana w kilkunastu krajach. Myśląc o niej, szukaliśmy lokalnego partnera, który ma te same wartości co my – a taki właśnie jest Wawel. Nie jest to nasze ostatnie słowo w kwestii współpracy z innymi producentami. Pracujemy nad kilkoma rzeczami, ale nie możemy o nich jeszcze mówić głośno. Podobnie wyglądają nasze plany w zakresie akwizycji. Cały czas rozglądamy się, czy na rynku są ciekawe marki i firmy, które moglibyśmy pozyskać i które pasowałyby, razem z obecnymi, do naszych wartości.

Posługując się takim właśnie podejściem, w ciągu ostatnich 2-3 lat dokonaliśmy wielu akwizycji w Europie. Kupiliśmy kilka małych i średnich firm, które wniosły nowe wartości do naszego portfolio, różniące się w sposobie myślenia, pracy i w modelu biznesowym. To są marki, które zaczynamy wdrażać także w Polsce, np. marka 7th Generation, która mocno bazuje na wartościach związanych z odpowiedzialnością w stosunku do planety i środowiska, podobnie jak Schmitz, nasza nowa marka ekologicznych, amerykańskich kosmetyków do pielęgnacji włosów. Nie mamy jeszcze sprecyzowanych planów dotyczących polskiego rynku, ale kupiliśmy firmę One Dollar Shave Club, której model biznesowy jest bardzo ciekawy. Kupiliśmy firmę lodową Ingman z fabryką na Litwie i dwie lodowe firmy w Rumunii i Bułgarii. Niedawno kupiliśmy bardzo ciekawą włoską markę kosmetyczną Equilibra i prowadzimy kolejne rozmowy. Kupujemy biznesy, które dają nam nowe umiejętności i zdolności do działania. Jesteśmy bardzo aktywni.

Co z marką Ben & Jerry’s, której polityka komunikacyjna, jak na koncern, wydaje się bardzo śmiała?

Dla Unilevera wartości są bardzo ważne, jesteśmy między innymi pierwszą firmą, która podpisała kartę praw człowieka ONZ, a nasz dotychczasowy CEO Paul Paulman był co-kreatorem 17 celów zrównoważonego rozwoju. Również każda z naszych marek szuka sposobu na zbudowanie emocjonalnej więzi z konsumentem poprzez budowanie na wartościach nam bliskich – ochronie środowiska czy wspieraniu lokalnej społeczności. Marka Ben & Jerry’s mówi na całym świecie o równych prawach dla wszystkich. Formy tych wypowiedzi są różne w różnych miejscach, ale wartości, do których nawiązuje, są niezmienne – to prawo każdego do miłości, samostanowienia i bycia tym, kim jest.

Launch Ben & Jerry’s na pewno cieszył się zainteresowaniem branży, ale czy udał się pod względem biznesowym?

Z perspektywy polskiego rynku i konsumenta – udał się. To jest marka premium i z założenia jest tą, która nie będzie marką masową jak Big Milk, ale ma swoje miejsce w naszym portfolio. Zgodnie z założeniami rozwija się i ma coraz większą rzeszę konsumentów. Jesteśmy bardzo zadowoleni z tego, co się wydarzyło do tej pory.

Jak by pan porównał biznes żywnościowy i pielęgnacyjno-kosmetyczny Unilevera?

Unilever ma trzy dywizje food & refreshments, do której należą lody i herbaty oraz działy kosmetyczny i home care. W każdej kategorii robimy to samo z markami – chcemy trafiać do konsumentów z brandem, który będzie spełniał ich funkcjonalne oczekiwania i budował z nimi więź oraz powodował, że konsument będzie wracał do niego z miłością. W taki sposób patrzymy na wszystkie nasze marki – jakie są z perspektywy konsumenta, jak zaspokajają jego potrzeby oraz jak do niego trafić. Różnice są na poziomie technologicznym.
W prasie biznesowej w kontekście Unilevera pojawiały się komentarze, że kosmetyki to biznes wysokomarżowy, łatwiejszy do budowania niż żywność, w której trudno jest budować wartość, zwłaszcza przy silnej konkurencji marek lokalnych.

Rozumiejąc potrzeby konsumenta, mając dobre zrozumienia trendów oraz produkt, który oferuje coś więcej poza funkcjonalną wartością, biznes można robić w każdej kategorii. Nie zawsze jest tak, że żywność to produkty niskomarżowe. Tym bardziej że model budowania marki i wsparcia ze względu na konkurencję jest inny w kategoriach kosmetycznych i inny w kategoriach żywności. Konkurenci są też inni. Mając dobry pomysł, można być rentownym w części spożywczej i refreshmentowej, tak samo jak w części kosmetycznej. Kategorią, w której trudniej było tworzyć wartość dodaną, była kategoria BCS (baking,cooking, spreads).

Co się dzieje z dywizją tłuszczów Unilevera?

Unilever 1 lipca ub.r. sprzedał globalnie produkty BCS nowemu właścicielowi. W Polsce powstała firma Upfield, która przejęła marki tłuszczowe i nimi zarządza.

Zespół również przeszedł do nowego właściciela?

Część osób otrzymała propozycję przejścia do nowej spółki i z tego skorzystała, a część teamu Upfield została zaangażowana z rynku.

Dlaczego zdecydowaliście się na relaunch marki Surf i wejście w kategorię prania, którą porzuciliście kilka lat temu?

Chcemy zaspokajać potrzeby naszych konsumentów i trafiać do nich bardzo szeroko. Ale chcemy również być odpowiednim partnerem dla detalistów, z którymi pracujemy. Są takie kategorie jak środki piorące, gdzie czuliśmy, że mamy coś wyjątkowego, czego nie może zaoferować żadna inna firma. Ponieważ chcemy być liczącym się graczem i ważnym partnerem dla naszych klientów, musimy dawać szanse różnym produktom.

Zachodzą zmiany w handlu detalicznym – rosną w siłę dyskonty i kanał convenience. W takich sklepach jest mniej marek, jest mniej miejsca na komunikację z konsumentem, istnieje presja cenowa. Jak to wpływa na waszą działalność?

Największa zmiana, która wydarzyła się w Polsce w ciągu ostatnich kilku lat, to zmiana w nas – konsumentach. Konsument już nie chce połowy niedzieli spędzać na zakupach w supermarketach, jak czynił to kilka lat temu. Żyjemy coraz szybciej, coraz więcej rzeczy mamy do zrobienia, coraz więcej czasu potrzebujemy na nasze hobby. Dlatego kanał convenience jest tak ważny, bo chcemy kupować po drodze, szybko i wygodnie. I faktycznie, w Polsce wygrywają te kanały, które są w stanie zaproponować konsumentom właściwy asortyment, właściwą jakość i właściwą cenę. Wygrywa kanał proximity. Wygrywają także supermarkety. Jednocześnie wierzę, że kanały, które święciły swój triumf kilka lat temu – hipermarkety – również mają swoje miejsce na rynku i powoli się na nim odnajdą. Szybko możemy zrobić zakupy w sklepie obok naszego domu, ale nadal po wiele rzeczy pojedziemy do hipermarketu. Co to oznacza dla producentów? Większe wyzwanie. Jeżeli producent nie ma silnej marki i konsumenci jej nie poszukują, może grać tylko ceną.

Nasza pozycja wynika z siły naszych marek. To jest kwintesencja tego, co robimy na każdym rynku, nie tylko w Polsce. Nie tylko zajmujemy się produkcją, ale przede wszystkim kreowaniem marek, ich wartości i linku z konsumentami, co powoduje, że jesteśmy w stanie radzić sobie odpowiednio w każdym kanale sprzedaży. Trzeba jednak odróżnić dwa trendy – jeden dotyczący szukania łatwości w życiu (convenience) i trend poszukiwania nowych rzeczy, który wiąże się z rozdrobnieniem oferty. Mamy coraz więcej grup, szczególnie wśród młodych ludzi: wegan, wegetarian, ludzi, którzy poszukują bardzo specyficznych produktów. W związku z tym rozwój handlu internetowego i e-commerce jest oczywisty i naturalny, bo oprócz podstawowych zakupów można tu znaleźć to, co każdego interesuje. To nadal bardzo mały kanał sprzedaży, ale dynamicznie rosnący – kanał sklepów organicznych czy eco-stores, obok kanału proximity – blisko, po drodze, wygodnie, który ma silną pozycję, a z pewnością jeszcze ją umocni. Na nowo muszą zdefiniować się kanały dużego formatu. Producenci markowi, tacy jak my, kontakt z konsumentem będą mieli przez kanały e-commerce, ale także coraz bardziej przez kanał out-of-home – konsumpcji poza domem – i przez kanały, o których teraz nawet nie wiemy, że powstaną, a za kilka lat będą czymś naturalnym. O e-commerce kilka lat temu mówiło się, że to będzie coś małego, a widzimy, jaką potęgą jest handel internetowy.

Jaka jest wasza strategia wobec e-commerce? Czy współpracujecie z detalistami e-commerce, czy myślicie o stworzeniu brandowych czy multibrandowych sklepów Unilevera?

Unilever jest fachowcem od kreowania brandów. Nie jesteśmy detalistą. Współpracujemy obecnie z dużą liczbą graczy w handlu internetowym. Są to zarówno gracze omnichannelowi, ale również: Tesco, Auchan, Carrefour czy Rossmann, którzy prowadzą swoje działania także w internecie. Współdziałamy też z podmiotami, które działają tylko w internecie, i stale poszerzamy tę grupę partnerów. Dzisiaj jest to kilkadziesiąt firm. Nie mamy ambicji budowania działań w e-commerce poprzez własne sklepy.

Jak wygląda wasza polityka mediowa? Jaka jest przyszłość komunikacji w telewizji?

Patrzymy na każdą markę w inny sposób i tworzymy strategie specjalnie dla niej. Marka lodów Ben & Jerry’s jest skierowana do milenialsów. Z definicji nie będzie korzystała z telewizji, bo jej odbiorcy nie oglądają telewizji, a jeśli cokolwiek oglądają, to na smartfonach. To jest marka, która 100% działań będzie prowadziła w świecie cyfrowym, bo w ten sposób jest w stanie dotrzeć do konsumenta. Co więcej, ci konsumenci chcą spersonalizowanego przekazu, więc niemożliwe jest stworzenie kontentu w postaci filmu na YouTube. To musi być spersonalizowane dotarcie do bardzo zróżnicowanej grupy konsumentów w świecie cyfrowym. Na drugim końcu mamy kilka marek masowych, które tradycyjnie odnoszą się do konsumentów, dla których z uwagi na wiek podstawowym dotarciem jest telewizja. Możemy więc tylko mówić o pewnym balansie pomiędzy telewizją a światem cyfrowym. W przypadku Ben & Jerry’s docieramy do konsumenta w digitalu, ale nadal mamy marki, gdzie 80% stanowią budżety telewizyjne.

Wiele koncernów w ostatnich latach stara się zmniejszać liczbę agencji, z którymi pracuje, z uwagi na oszczędności. Czy także w waszym przypadku takie działania mają miejsce?

Nadal pracujemy z dużą grupą agencji. Wykreowanie kontentu ATL-owego do standardowych mediów było możliwe z jedną, dwiema agencjami. Dziś np. marka lodów Magnum rozpoczyna każdy sezon dużym wydarzeniem –  pokazem mody. To jest event, który przygotowuje agencja kreatywna, agencja eventowa, agencja mediowa i kilka agencji, które pomagają nam zaistnieć w świecie cyfrowym. Aby się tam zaprezentować, potrzebujemy znacznie więcej wyspecjalizowanych agencji do tego, aby targetować, tworzyć kontent, obrabiać dane itd. Wśród naszych partnerów pojawiło się dużo agencji wyspecjalizowanych w takich obszarach, z którymi lata temu nie pracowaliśmy. Poszukujemy nie tyle oszczędności budżetowych, ale efektywności. Efektywność nie przekłada się na liczbę agencji, z którymi pracujemy, bardziej liczy się jakość i sposób pracy po obu stronach.

Powiedział pan, że marki mają mieć „purpose”. Czy to oznacza, że za marki etyczne, ekologiczne konsumenci będą chcieli płacić więcej? Czy typowe marki fair trade mają w Polsce przyszłość?

Uważam, że konsumenci będą z coraz większym zaufaniem sięgali po marki „purpose”, które oferują coś więcej niż samą funkcjonalność. Z drugiej strony, jak popatrzylibyśmy na milenialsów i każde pokolenie, które przyjdzie po nich, będziemy widzieć większą lojalność w stosunku do odpowiedzialnych producentów niż do marek. Młodzi ludzie zachowują się dzisiaj znacznie bardziej odpowiedzialnie niż moje pokolenie i dużo większą wagę przywiązują do tego, w jaki sposób odbywa się produkcja, jakich składników się do niej używa, co się dzieje z opakowaniami. Procent wegan i wegetarian rośnie – to nie jest tylko moda, ale sposób na zdrowe i świadome życie. O wyborach konsumenckich będą decydowali inaczej, z punktu widzenia etyczności działania, środowiska, społeczności. Jeśli chcemy zbudować zaufanie wśród tych młodych ludzi, musimy postępować etycznie i bezkompromisowo. Dzisiaj to tylko jedna część naszego targetu, za 15-20 lat będzie stanowiła większość naszych odbiorców.

W jakich kategoriach produktów da się wprowadzić innowacje i gdzie można zbudować największą wartość?

Wszędzie, gdzie jesteśmy, jest miejsce na zaoferowanie konsumentom tzw. premiumizacji. Czasami małe pomysły będą bardzo skuteczne. Innowacyjni możemy być w kategoriach, w których wydaje się, że już wszystko zostało osiągnięte, np. żele do mycia. Sprzedajemy teraz pianki w sprayu, które są zupełnie nowym formatem i jednocześnie stanowią nowe doświadczenie dla konsumenta. Jest to kategoria, którą można premiumizować. Ta tzw. premiumizacja może także iść w stronę jeszcze lepszej jakości składników, jeszcze większej troski o środowisko. Konsumenci są w stanie zapłacić więcej za opakowanie z recyklingu i rozumieją, dlaczego muszą to zrobić – bo jest je trudniej wyprodukować. Premiumizację widać także w innych kategoriach, np. w biznesie spożywczym. Polacy jedzą coraz więcej rzeczy gotowych. Zamiast śniadania, obiadu i kolacji jemy lekki lunch, kilka przekąsek i przegryzamy coś wieczorem. Tych okazji jest znacznie więcej niż kiedyś. W sklepach typu Żabka jeszcze 8 lat temu nie było lodówki z rzeczami do zabrania: kanapkami, sałatkami, pierogami, smoothies. A dzisiaj jest to najdynamiczniej rosnąca kategoria – chilled, świeżych produktów spożywczych do odgrzania w domu lub do spożycia „w drodze”. Uważam, że – z perspektywy samych marek – możemy budować na nowych trendach w części spożywczej, ale musimy także myśleć o innowacjach w kategoriach, które są niezmienne od lat, jak np. opakowania, bo chcemy używać mniej plastiku. Miejsca na innowacyjność jest dużo i cały czas będzie.

Jakie launche produktowe przewidujecie w tym roku?

W tym roku pojawi się kilka ciekawych nowości. Wprowadziliśmy markę do pielęgnacji włosów Tresemme, którą zaczęliśmy wspierać mediowo w ub.r. Wprowadziliśmy markę Love Beauty and Planet, która troszczy się o środowisko. Nowością są świetne amerykańskie lody proteinowe – Breyers. Nowe formaty lodów pojawią się w marce Magnum. Niebawem rozpoczniemy sprzedaż skandynawskiej, wegańskiej marki lodów Sweedish Glace. Wprowadzamy organiczne herbaty Pukka. Pojawią się również ekologiczne kosmetyki Schmitz. W ciągu kilku miesięcy zaproponujemy nową formę przekąski śniadaniowo-snackowej świeżej, z krótkim terminem spożycia, bez konserwantów, która pojawi się w sklepach convenience. Zwiększamy również moce produkcyjne naszych fabryk, które produkują do kilkunastu krajów w Europie i na świecie.

Rozmawiali Magdalena Soroczyńska I Tomasz Wygnański, wywiad ukazał się w majowym wydaniu czasopisma Media & Marketing Polska.

 

Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.

} }