Tesco: wierzymy w lepszą przyszłość

Nasz kolega z Lebensmittel Zeitung - Mike Dawson - rozmawiał z Johnem Allanem, przewodniczącym zarządu sieci. Oto fragment wywiadu pt. "Od Szawła do Pawła".

Zaledwie w trzy lata po skandalu księgowym, rekordowej stracie i odpisach na nieruchomości, Tesco podąża drogą wzrostu sprzedaży. W zakończonym 27 maja I kwartale roku 2017/2018 odnotowało po raz szósty z rzędu poprawę przychodów na porównywalnej powierzchni.

Po aferze z zawyżonymi wynikami z 2014 r. w fotelu prezesa zasiadł Dave Lewis, a już pół roku później przewodniczącym zarządu został John Allan (na zdjęciu). W ciągu niespełna trzech lat dokonali oni odchudzenia przerośniętego asortymentu sieci, zrewidowali lokalizacje sklepów i obniżyli ceny dla końcowego konsumenta.

Ostatni zaraportowany kwartał pokazał najmocniejszy wzrost na rynku brytyjskim od 2009 r., choć konkurencja jest ostra jak nigdy: liderowi rynku zagrażają zarówno niemieckie dyskonty, jak i Amazon Fresh, który nie tylko rozwija swoje usługi z dostawą, ale od czasu zakupu sieci Whole Foods ma też dziewięć stacjonarnych sklepów w Londynie. W Europie Centralnej Tesco zamyka część sklepów w Polsce i na Słowacji.

Mike Dawson (MD): Dave Lewis został ściągnięty do Tesco jako „lekarz firm” do rozdartego kryzysem Tesco we wrześniu 2014 r. Od tego czasu dorobił się przydomku „drastyczny Dave”. Jak pan ocenia jego dotychczasową działalność?

John Allan (J.A.): Bardzo wysoko. Myślę, że wykonał on wspaniałą pracę, choć sam zapewne pierwszy powiedziałby, że to praca zespołowa. Abstrahując od przezwiska, które pan przytoczył, Dave jest bardzo rozważną osobą i nigdy nie podejmuje decyzji kierując się doraźnymi celami. Przyszedł do firmy w momencie, gdy każdy parametr był negatywny, począwszy od wielkości sprzedaży, liczby klientów, relacje z klientami czy dostawcami. Na wszystkich tych płaszczyznach dokonał stabilizacji, a potem odwrócenia trendu.

M.D.: Dlaczego więc cena akcji Tesco nie idzie w górę, skoro minęły już trzy lata? Wygląda to na brak zaufania inwestorów.

J.A.: Cena akcji zależy od wypadkowej opinii analityków oraz sprzedażowych i zakupowych zachowań udziałowców, a także wydarzeń niezależnych od spółki, jak zakup sieci Whole Foods Market przez Amazon, nawet jeśli nie będzie on miał bezpośredniego przełożenia na brytyjski rynek w krótkim terminie.

Ale to, co się liczy, to wartość firmy w dłuższej perspektywie czasowej, i na tym się koncentrujemy. Sam osobiście każdego pensa zarobionego w Tesco inwestuję w akcje i obligacje firmy. Nie przyjąłbym tez propozycji objęcia stanowiska przewodniczącego, gdybym nie wierzył w przyszłość naszego biznesu.

M.D.: I kwartał był dla sieci najlepszy od 2009 r., ale ciągle jeszcze daleko do zysków osiąganych w latach 2010 – 2011...

J.A.: Cały rynek się zmienił, tak jak i inne rynki, które znam. Są takie fazy w cyklu życia rynku, które dają możliwość zarobienia ogromnych pieniędzy bez żadnego ekonomicznego uzasadnienia. Ten czas się skończył dla wszystkich, bo rynki stały się dużo bardziej konkurencyjne. Nikomu w najbliższej przyszłości nie uda się osiągnąć 6-proc. marży operacyjnej, jakimi Tesco czy J. Sainsbury’s cieszyły się w przeszłości. Jednak mimo obniżenia aspiracji do 3,5-4 pkt zamiast wspomnianych 5-6, branża ciągle może osiągać satysfakcjonujące zarobki i zwroty na kapitale, o ile biznes jest prowadzony prawidłowo. Poprawa rentowności nie jest zresztą naszym głównym ani podstawowym celem. Moglibyśmy zwiększać zyski szybciej, gdybyśmy nie inwestowali w coraz bardziej konkurencyjne ceny. Najważniejszy jest konsument, a nasza polityka cenowa pozwoliła nam odbudować relacje z brytyjskimi konsumentami.

M.D.: Obecnie prawdziwym wyzwaniem są nie tyle pozostali członkowie „wielkiej czwórki” [Sainsbury’s, Asda i Morrisons – przyp. red.], co niemieccy dyskonterzy Aldi i Lidl. Jaką strategię ma Tesco, by ich zatrzymać?

J.A.: Możemy na przykład pokazać nasze kompetencje w kategorii zdrowej żywności lub świeżej żywności pod marką własną. Możemy się tu pochwalić ogromną ilością innowacji produktowych. Tylko w ostatnim tygodniu sprowadziliśmy z Hiszpanii miniawokado wielkości jajek, które można obierać bez użycia noża, pakowane po sześć sztuk. Wprowadziliśmy także produkty „Farm Brands”, które są atrakcyjnie opakowane, ale tańsze od tradycyjnej świeżej żywności pod markami własnymi. Jesteśmy obecnie bardzo konkurencyjni cenowo w stosunku do Aldiego i Lidla i redukujemy naszą stratę udziałów rynkowych wobec nich.

M.D.: To dlaczego Lidl i Aldi wciąż rosną w Wielkiej Brytanii?

J.A.: Rosną ogólnie, ale głównie dzięki uruchamianiu nowych sklepów. Inaczej niż pozostali gracze, dyskonterzy nie ujawniają wartości sprzedaży LfL. Z naszych badań rynkowych wiemy, że Tesco nie tylko ogranicza tempo zdobywania udziałów rynkowych przez te sieci, ale także zaczęło odzyskiwać utraconych na ich rzecz klientów.

M.D.: Amazon Fresh działa w Wielkiej Brytanii od roku i prawdopodobnie sfinalizuje zakup amerykańskiej sieci sklepów ze zdrową żywnością Whole Foods Market wraz z jej dziewięcioma brytyjskimi sklepami do końca 2017 roku. Czy to zmieni obraz rynku?

J.A.: Za wcześnie, by móc to ocenić. To na pewno znaczący krok dla Amazona, który zmieni jego internetowy model sprzedaży w dwukanałowy – ze sklepami stacjonarnymi. Nie wiemy dokładnie, dlaczego Amazon kupił tę sieć – dla systemu dystrybucji, łańcucha dostaw, marki? Na pewno będzie musiał udoskonalić łańcuch dostaw w zakresie dostaw świeżych produktów. Myślę, że nastąpi pewien okres próbny, w czasie którego będą testowali różne możliwości tego biznesu. Tesco natomiast zamierza kontynuować miks sprzedaży przez internet ze stacjonarną bez względu na to, co zrobi Amazon. Zaledwie kilka tygodni temu ogłosiliśmy np. wprowadzenie dostaw w dniu zamówienia w całym kraju.

M.D.: Dlaczego zamknęliście część dużych sklepów? Czy planowane są kolejne likwidacje?

J.A.: Zamknęliśmy niektóre sklepy za kadencji Dave’a Lewisa, ale to umiarkowana liczba ok. 60. i nie planujemy zasadniczo kolejnych zamknięć. Zasadniczo, bo przy tak rozbudowanej sieci zawsze znajdą się placówki, których termin dzierżawy dobiegnie końca i warto skorzystać z okazji do zmiany lokalizacji. Natomiast ciągle otwieramy sklepy w formacie convenience i duże obiekty także, jeśli widzimy szansę na powodzenie ich działalności.

M.D.: Pod koniec czerwca Dave Lewis zapowiedział kolejną turę zwolnień w imię cięcia kosztów. Czy ciężko jest rozmawiać z załogą o zwolnieniach, gdy wyniki się poprawiają?

J.A.: Nikt nie lubi zwalniać pracowników, ale działamy na bardzo konkurencyjnym rynku, a inicjatywa Tesco spotkała się z naśladownictwem ze strony konkurentów. Redukcje są zresztą także konsekwencją uproszczenia naszego modelu działania. Po prostu nie potrzebujemy tylu pracowników, co w przeszłości. Alternatywą byłby brak konkurencyjności kosztowej i co za tym idzie – cenowej. Proszę też nie zapominać, że wciąż zatrudniamy ponad 300 tys. osób w samej Wielkiej Brytanii, więc zwolnienia dotyczą ułamka zatrudnionych. Głównie zresztą maja miejsce w administracji, nie w sklepach, gdzie są konsumenci.

M.D.: Między początkiem 2015 r. a połową września 2017 r. zamknęliście i zamkniecie łącznie 29 sklepów w Polsce. Portfolio sklepów sieci skurczyło się także na Słowacji. Czy to przygotowania do opuszczenia regionu Europy Centralnej?

J.A.: Z całą pewnością nie ma placów wycofania się w Europy Centralnej. Jesteśmy liderem branży na Węgrzech i mamy mocną pozycję w Czechach i na Słowacji. Oczywiście, w Polsce istnieje przestrzeń do poprawy. Ale właśnie scentralizowaliśmy kierownictwo i zespół zarządzający biznesem w tym regionie, stawiając na czele jednego z naszych najlepszych managerów, który wcześniej prowadził pion świeżych produktów w Wielkiej Brytanii. Nie zrobilibyśmy tego, gdybyśmy nie wierzyli w lepszą przyszłość.

Pełna wersja wywiadu została opublikowana w Lebensmittel Zeitung 1.09.2017.

O nowym prezesie Tesco na Europę Centralna pisaliśmy w Handlu Extra tutaj: http://handelextra.pl/artykuly/197290,nowy-szef-tesco-na-europe-srodkowo-wschodnia

Magdalena Weiss 3268 Artykuły

Niepoprawna recydywistka - związana z "Handlem" w latach 1999-2005 i ponownie od 2016 r. Tropi najnowsze trendy na rynku FMCG i zmiany w gospodarce. Amatorka kuchni greckiej i bibliotek publicznych. Mieszka kątem u trzech kotów.